![]() |
||||
Podniky jsou ve zcela jiné situaci, než ve které se nacházely před sto lety.
Informační systém není samospasitelný.
Položme si otázku, jak souvisí tyto tři parametry.
Klasická kalkulace vychází z toho, že se stanoví náklady na výrobu a připočítáním přiměřeného zisku se stanoví prodejní cena. Symbolicky to můžeme vyjádřit rovnicí:
Náklady jsou dány technickou přípravou výroby, nákupem, vlastní výrobou a předvýrobní, výrobní a povýrobní logistikou. V tradičním modelu vedoucí každého příslušného útvaru namítal, že tyto náklady jsou objektivní a neredukovatelné. Všeobecně se mělo za to, že když dochází k problémům v prodeji, bývá vina na nedostatečné aktivitě obchodníků.
Moderní nahlížení na tyto tři parametry vychází z toho, že cenu netvoří výrobce, ale trh a konkurenční prostředí. Tradiční vztah lze symbolicky změnit na:
Změna rovnice dle filozofie této metodiky by měla způsobit, že zákazník neplatí chyby a náklady firmy, jako v první rovnici, ale užitnou hodnotu výrobku. Je společným zájmem všech útvarů podniku, jeho zaměstnanců a majitelů, aby rozdíl mezi cenou (objektivní podle situace na trhu) a náklady (objektivní nebo subjektivní) byl kladný, v opačném případě podnik zanikne, což se dotkne jako majitelů, tak zaměstnanců.
Klasický model technické přípravy výroby předpokládal dávkový přenos dokumentace mezi útvary. Po dokončení vyjasnění zakázky v odbytu bylo provedeno zpracování podkladů v konstrukci. Po dokončení konstrukčního zpracování byla zakázka přesunuta do technologie. Po kompletaci technologických údajů byly generovány požadavky na nákup a provedeno rozplánování výroby. Po příchodu materiálu byla zahájena výroba. Tzv. řídící díly a montážní plochy byly podrobně sledovány, drobné a ostatní díly se řídily podle skluzu termínů. Průběžná doba od přijetí zakázky až k expedici byla tudíž velmi dlouhá.
Prvým krokem pro urychlení bylo objednávání materiálu a subdodávek s dlouhou dobou předstihu v předstihu ještě v průběhu zpracování technické přípravy výroby. Dalším krokem byla identifikace zakázkově neutrálních dílů s dlouhou dobou výroby (odlitky, výkovky) a jejich objednání a dále pak výroba ještě před úplným vyjasněním odbytové zakázky.
Moderní přístup spočívá v úplném odstranění hranic (zdí) mezi útvary, souběžná (concurrent) práce na již vyjasněných částech výrobku, úzká spolupráce odbytu, nákupu, konstrukce a technologie. Do technické přípravy výroby i do samotné výroby jsou zadávány pouze požadavky, které jsou termínově na řadě. Tím se předejde zahlcování pracovišť a skluzům ve výrobě.
Klasická dělba práce při zpracování zakázky předpokládala předávání dat mezi útvary dávkově. Procesní dělba práce je založena na tvorbě týmů specialistů z jednotlivých útvarů společně řešících jednu zakázku. Jedná se vlastně o dotažení myšlenky maticové funkční struktury. Veškerá činnost je optimalizovaná z hlediska průchodu zakázky podnikem nikoliv podle útvarové specializace.
V procesním chápání podniku se neprovádí dekompozice na útvary, ale na procesy, přičemž proces se chápe jako posloupnost činností, jež transformuje vstupy na výstupy a přidává hodnotu, která má význam pro zákazníka procesu.
Zákazníkem hlavního procesu je skutečný zákazník procesu. Při dekompozici procesu na podprocesy je zákazníkem podprocesu "majitel" dalšího podprocesu.
Proces má přiřazen své zdroje a měří se jeho efektivnost.
Tradiční uvažování výrobního managementu vycházelo z představy, že čím lépe budou využívána výrobní zařízení, tím více se vyrobí výrobků, a tudíž obrat bude co možná nejvyšší.
Tento názor funguje v dobách, kdy poptávka značně převažuje nabídku (extenzivní rozvoj, válečná výroba).
Dnes lze uvést řadu argumentů, proč maximální využití výrobních zařízení není primárním cílem řízení výroby, ale jen určitým dalším hlediskem při rozhodování.
Současné paradigma řízení výroby upřednostňuje nízkou rozpracovanost, krátké průběžné doby, dodržování termínů. Je třeba oddělit sledování využití výrobních zařízení od využití lidských zdrojů. Vysoké využití lidských zdrojů vyžaduje jak novou dělbu práce (vysoce kvalifikovaní seřizovači, zaučení operátoři), tak univerzálnější dělníky schopné přejít z jednoho pracoviště na druhé.
Kritériem úspěšné výroby je ekonomický prospěch firmy, zisk, nízké výrobní náklady, kvalita výrobku, krátké průběžné doby, dodržování termínů a pružnost při plnění konkrétního přání zákazníka. V současné době převažuje nabídka nad poptávkou, výrobní kapacity jsou v řadě případů (automobilový a spotřební průmysl) naddimenzovány (překročeny).
Během průmyslové revoluce docházelo k zužování rozmanitosti výrobků a současně pro užší sortiment vzrůstal objem jednotlivých vyráběných typů výrobků. Tento trend se zlomil v padesátých létech minulého století po zacelení válečných škod a zvýšení důrazu na zákazníka. V současné době opět v průmyslově vyspělých zemích tento trend pokračuje, zatímco v rozvojových zemích se ještě projevuje opačná tendence .
Pokud uvažujeme, že jednotlivé díly jsou zakázkově neutrální, tzn., že díl je jednoznačně technicky specifikován svým číslem a připouštíme, že se při plánování mohou slučovat díly z různých zakázek do výrobních dávek, dochází ke zjednodušování při změnách a sledování termínů, řešení náhrad za zmetky a možnost výroby dílů na sklad za účelem zkrácení průběžných dob a zlepšení ekonomie výroby (optimální výrobní dávka). Během výroby se může přiřazení výrobní dávky k odbytové zakázce měnit, rovnováha mezi výrobní dávkou a odbytovou zakázkou je dynamická. Na výrobní dokumentaci je jako identifikace pouze číslo dílu.
Při zakázkově orientované výrobě se lépe sleduje termínové a nákladové plnění zakázky, lze provádět technické úpravy dílů v závislosti na zakázce. Rovnováha je statická. Nelze vyrábět díly na sklad. Slučují se pouze požadavky na stejné díly v rámci jedné zakázky. V případě zmetku je třeba vydat zakázkově orientovanou náhradu za zmetky nebo poněkud složitějším způsobem provádět nutná zapůjčení dílů ze zakázky na zakázku. Na výrobní dokumentaci je jako identifikace číslo zakázky a číslo dílu.
Rostoucí spolupráce a kooperace mezi podniky vede k častějším nákupům zboží a služeb. Dnes prakticky žádný podnik nepokrývá celý řetězec činností od těžby surovin a jejich zpracování, výroby dílů, předmontáže, montáže, expedice, uvedení do provozu, servisu a likvidace.
Proč se rozhodovat, zda vyrábět, či nakoupit:
a) nakoupit:
b) vyrábět:
Podívejme se na obr. . Dlouhou dobu byly považovány nízké náklady za kritérium úspěšnosti výroby (Japonsko mezi světovými válkami, státy jihovýchodní Asie dosud, státy východní Evropy před rokem 1989). S ohledem na nároky zákazníka se stále zvyšovaly požadavky na kvalitu, dodací lhůty) a rychlou pružnost na požadavky zákazníků. Díky tomu se v rozvinutém poválečném světě ustavil jakýsi "Magický trojúhelník" neboli Kvalita - Náklady - Pružnost.
Položíme-li si otázku, co tedy může být další konkurenční výhodou v globalizovaném světě, můžeme si odpovědět, že to je individualizace požadavků zákazníka. Již v 70. letech minulého století začaly automobilky v hromadné výrobě aut vyrábět podle "zaškrtávacích" seznamů zákazníka (barva, střešní okno, výrobce rádia, klimatizace, druh motoru, převodovky…).
Od "Magického trojúhelníku" jsme se tedy dostali k "Magickému čtyřúhelníku" neboli Kvalita - Náklady - Pružnost - Individualizace s vyváženým důrazem na všechny jeho vrcholy.
Na obr. je velmi hezké podobenství, které ukazuje, proč se používají velké rezervy.
Standardní přístup k řízení výroby považuje výrobní nepředvídatelné problémy za obvyklou součást denních problémů. Proti těmto nepředvídatelným problémům se bráníme:
Při bližší analýze se ukazuje, že řada problémů není tak docela nepředvídatelná, že problémy je třeba roztřídit, analyzovat a postupně odstraňovat největší z nich. Po jejich eliminaci (ve statistickém smyslu) lze všechny druhy rezerv snížit. To vede k principu, který je znám pod jménem "štíhlá výroba".
Teorie omezení zavádí nové principy v rozhodování o přínosech přijaté odbytové zakázky.
Představme si příklad: Máte firmu, jednoho zaměstnance, jeden soustruh. Zaměstnanec má mzdové náklady včetně zdravotního a sociálního pojištění 200 Kč/hod. V nákladovém účetnictví je stanovena režie pracoviště 300%. Zahrnuje odpisy, energie a další náklady firmy. Tedy hranice ekonomické výhodnosti zakázky je 800 Kč/hod. Pracovník je plně vytížen dlouhodobými závazky.
Nyní se objeví možnost získat další zakázky v rozsahu využití další směny. Je tedy třeba přijmout nového pracovníka za 200 Kč/hod. Problém je v tom, že doplňující zakázka je jen za 600 Kč/hod. Podíváte se na strukturu režie. Kromě mzdy dalšího pracovníka stoupnou další přímé náklady na zakázku (např. energie). Tento nárůst odhadnete na 100 Kč/hod.
Přijmete zakázku a najmete dalšího soustružníka nebo odmítnete další zakázku?
Nákladové účetnictví říká, že se jedná o ztrátovou zakázku (-200 Kč/hod). Průtokové účetnictví říká, že se jedná o ziskovou zakázku (+300 Kč/hod). Jak se rozhodnete Vy? |
(upraveno podle [23]]
V následující tabulce můžeme vidět, jak se změnil pohled na oblast výroby a prodeje.
Kritérium | Staré pojetí | Nové pojetí |
Trh | Trh prodávajícího, nízká konkurence, vývozní omezení | Trh kupujícího, silná konkurence, globalizace trhu |
Výrobky | Nízký sortiment, dlouhý životní cyklus, nízká úroveň technologie | Široký sortiment, krátký životní cyklus, vysoká úroveň technologie |
Výroba | Plné využití výrobních kapacit, nízká pružnost, dlouhé celkové doby doby dodání, převyšuje výroba vlastními silami (nikoliv nákup z externích zdrojů) | Rezervy ve výkonu, vysoká pružnost, malé výrobní série (nízké objemy výroby), převažuje nákup z externích zdrojů |
Úroveň servisu | Vysoké stavy zásob, pomalý logistický proces, dlouhé doby přepravy | Nízké stavy zásob, rychlý logistický proces, krátké doby přepravy |
Informační technologie | Ruční zpracování dat, papírová administrativa | Elektronické zpracování dat, bezpapírový provoz |
Podniková strategie | Orientace na výrobu | Orientace na trh |
V práci [31] je uvedena zajímavá tabulka, která ukazuje, jak se je třeba měnit chování podniku.
Vlastnost |
Tradiční podnik |
Logisticky řízený podnik |
podnikatelská |
orientace na produkt |
orientace na zákazníka |
orientace na cenu a kvalitu produktu |
orientace na přidanou hodnotu a totální kvalitu | |
sledující finanční kriteria |
sledující čas | |
efektivní a stabilní |
inovativní, podnikatelská | |
organizační |
funkční |
integrovaná |
hierarchická |
plochá s vyššími pravomocemi | |
místní, regionální |
globální | |
autonomní, vertikálně integrovaná |
síťová | |
založená na tech. Vybavení |
založená na informační technice | |
respektující zájmy majitele (akcionářů) |
respektující zájmy různých skupin | |
rigidní a pevná |
pružná, přizpůsobivá, učící se | |
role managementu |
podrobné analýzy a rozhodování o každém detailu; stále v jednom kole |
určovat směr: dosáhnout pocitu odpovědnosti u všech pracovníků, přímé zasahování jen zřídka |
role mistrů |
určovatelé toho, co se má dělat; vymahatelé tvrdé kázně |
poradci, koučové, pracovníci týmu |
role štábu |
sběr a analýza dat; přímá odpovědnost za kontrolu |
starost o technickou dokonalost |
vztah linie a štábu |
štáb nad linií |
linie nad štábem |
uplatnění faktorů |
uplatňuje tvrdé faktory řízení, (předpisy, výkazy, kontroly) |
uplatňuje měkké faktory řízení (sociokulturní regulátory, vnitřní motivaci, sebekontrolu, podnikovou kulturu) |
zaměření kontroly |
na kontrolu lidí, zda se řídí pokyny |
na kontrolu výrobního procesu, na zdroje jakosti |
řízení, plánování |
centralizované |
spíše decentralizované |
jakost produkce |
vyšší % vad, opravy |
nízké % vad |
výrobní proces |
|
|
- výrobní cyklus |
dlouhý |
krátký |
- výrobní série |
velké |
malé |
- rozmístění výr. |
podle procesů, v dílnách |
podle výrobků, v buňkách |
- práce dělníků |
dekvalifikovaná k dosažení nízkých mzdových nákladů |
jejich kvalifikace se zvyšuje a využívá ke zlepšení výrobního procesu |
- zainteresovanost |
nízká |
vysoká |
- automatizace |
automatizován neracionalizovaný proces; ostrůvky automatizace, izolované roboty |
automatizace po zjednodušení výrobního procesu, integrované systémy |
sběr dat |
mnoho podrobných hlášení; data sbírají štábní útvary, velká zpoždění při reagovaní na informace |
sleduje se několik klíčových proměnných na místní úrovni; dělníci jsou přímo odpovědni |
zdroje informací a akcí |
centralizované zpracování dat; minimální zapojení dělníků z provozů |
decentralizované zpracování dat; rozhoduje se především v provozech |
měřítko pro porovnání |
srovnání s rozpočty a tech. normami |
srovnání s potřebami zákazníků, s konkurenty, s vlastní historií |
vztah k dodavatelům |
na základě smluv, bez spolupráce, slabá koordinace |
úzká spolupráce, partnerství |
hodnocení |
podle individuální výkonnosti |
podle přínosu k práci celého týmu |
Tradiční a logistický podnik
(Zdroj [31])
Každý podnik je nucen nalézat kompromis mezi různými kritérii svého chování .