Úvod do řízení výroby
Paradigma moderního přístupu k řízení výroby
 Prezentace
 Tisk

Základní konflikt v řízení podniku

Rozhodování v podnicích


Podniky jsou ve zcela jiné situaci, než ve které se nacházely před sto lety.


Cíle podniku:


Problémy:


Změny vyvolané informačními technologiemi


Informační systém není samospasitelný.


Kritika



Obhajoba



Vlivy prostředí



Náklady, cena a zisk


Položme si otázku, jak souvisí tyto tři parametry.


Klasická kalkulace vychází z toho, že se stanoví náklady na výrobu a připočítáním přiměřeného zisku se stanoví prodejní cena. Symbolicky to můžeme vyjádřit rovnicí:



Náklady jsou dány technickou přípravou výroby, nákupem, vlastní výrobou a předvýrobní, výrobní a povýrobní logistikou. V tradičním modelu vedoucí každého příslušného útvaru namítal, že tyto náklady jsou objektivní a neredukovatelné. Všeobecně se mělo za to, že když dochází k problémům v prodeji, bývá vina na nedostatečné aktivitě obchodníků.


Moderní nahlížení na tyto tři parametry vychází z toho, že cenu netvoří výrobce, ale trh a konkurenční prostředí. Tradiční vztah lze symbolicky změnit na:



Změna rovnice dle filozofie této metodiky by měla způsobit, že zákazník neplatí chyby a náklady firmy, jako v první rovnici, ale užitnou hodnotu výrobku. Je společným zájmem všech útvarů podniku, jeho zaměstnanců a majitelů, aby rozdíl mezi cenou (objektivní podle situace na trhu) a náklady (objektivní nebo subjektivní) byl kladný, v opačném případě podnik zanikne, což se dotkne jako majitelů, tak zaměstnanců.


Následně nebo souběžně


Klasický model technické přípravy výroby předpokládal dávkový přenos dokumentace mezi útvary. Po dokončení vyjasnění zakázky v odbytu bylo provedeno zpracování podkladů v konstrukci. Po dokončení konstrukčního zpracování byla zakázka přesunuta do technologie. Po kompletaci technologických údajů byly generovány požadavky na nákup a provedeno rozplánování výroby. Po příchodu materiálu byla zahájena výroba. Tzv. řídící díly a montážní plochy byly podrobně sledovány, drobné a ostatní díly se řídily podle skluzu termínů. Průběžná doba od přijetí zakázky až k expedici byla tudíž velmi dlouhá.


Prvým krokem pro urychlení bylo objednávání materiálu a subdodávek s dlouhou dobou předstihu v předstihu ještě v průběhu zpracování technické přípravy výroby. Dalším krokem byla identifikace zakázkově neutrálních dílů s dlouhou dobou výroby (odlitky, výkovky) a jejich objednání a dále pak výroba ještě před úplným vyjasněním odbytové zakázky.


Moderní přístup spočívá v úplném odstranění hranic (zdí) mezi útvary, souběžná (concurrent) práce na již vyjasněných částech výrobku, úzká spolupráce odbytu, nákupu, konstrukce a technologie. Do technické přípravy výroby i do samotné výroby jsou zadávány pouze požadavky, které jsou termínově na řadě. Tím se předejde zahlcování pracovišť a skluzům ve výrobě.


Funkčně nebo procesně


Klasická dělba práce při zpracování zakázky předpokládala předávání dat mezi útvary dávkově. Procesní dělba práce je založena na tvorbě týmů specialistů z jednotlivých útvarů společně řešících jednu zakázku. Jedná se vlastně o dotažení myšlenky maticové funkční struktury. Veškerá činnost je optimalizovaná z hlediska průchodu zakázky podnikem nikoliv podle útvarové specializace.


V procesním chápání podniku se neprovádí dekompozice na útvary, ale na procesy, přičemž proces se chápe jako posloupnost činností, jež transformuje vstupy na výstupy a přidává hodnotu, která má význam pro zákazníka procesu.


Zákazníkem hlavního procesu je skutečný zákazník procesu. Při dekompozici procesu na podprocesy je zákazníkem podprocesu "majitel" dalšího podprocesu.


Proces má přiřazen své zdroje a měří se jeho efektivnost.


Využití kapacit nebo dodržení krátkých dodacích dob


Tradiční uvažování výrobního managementu vycházelo z představy, že čím lépe budou využívána výrobní zařízení, tím více se vyrobí výrobků, a tudíž obrat bude co možná nejvyšší.


Tento názor funguje v dobách, kdy poptávka značně převažuje nabídku (extenzivní rozvoj, válečná výroba).


Dnes lze uvést řadu argumentů, proč maximální využití výrobních zařízení není primárním cílem řízení výroby, ale jen určitým dalším hlediskem při rozhodování.


  1. Usilovat o vysoké využití zařízení, které je dlouhodobě kapacitně nevytíženo, pro které nelze získat ani externí úkoly, ale je nutné z hlediska výrobní technologie, nemá smysl.
  2. Z teorie omezení vyplývá, že každý výrobní systém obsahuje alespoň jedno určité omezení. Zvyšovat využití zařízení, které není omezením, nepřináší žádný pozitivní efekt, stejně jako nemá smysl za účelem zvýšení pevnosti zesilovat článek řetězu, který není nejslabší.
  3. Zvýšení využití výrobních zařízení je často spojováno s uvolněním většího množství výrobních zakázek do systému. To má za důsledek prodloužení průběžných dob výroby, zvýšení rozpracovanosti a ohrožení termínové kázně.


Současné paradigma řízení výroby upřednostňuje nízkou rozpracovanost, krátké průběžné doby, dodržování termínů. Je třeba oddělit sledování využití výrobních zařízení od využití lidských zdrojů. Vysoké využití lidských zdrojů vyžaduje jak novou dělbu práce (vysoce kvalifikovaní seřizovači, zaučení operátoři), tak univerzálnější dělníky schopné přejít z jednoho pracoviště na druhé.


Kritériem úspěšné výroby je ekonomický prospěch firmy, zisk, nízké výrobní náklady, kvalita výrobku, krátké průběžné doby, dodržování termínů a pružnost při plnění konkrétního přání zákazníka. V současné době převažuje nabídka nad poptávkou, výrobní kapacity jsou v řadě případů (automobilový a spotřební průmysl) naddimenzovány (překročeny).


Objem nebo rozmanitost


Během průmyslové revoluce docházelo k zužování rozmanitosti výrobků a současně pro užší sortiment vzrůstal objem jednotlivých vyráběných typů výrobků. Tento trend se zlomil v padesátých létech minulého století po zacelení válečných škod a zvýšení důrazu na zákazníka. V současné době opět v průmyslově vyspělých zemích tento trend pokračuje, zatímco v rozvojových zemích se ještě projevuje opačná tendence .


Plánovat zakázkově nebo neutrálně


Pokud uvažujeme, že jednotlivé díly jsou zakázkově neutrální, tzn., že díl je jednoznačně technicky specifikován svým číslem a připouštíme, že se při plánování mohou slučovat díly z různých zakázek do výrobních dávek, dochází ke zjednodušování při změnách a sledování termínů, řešení náhrad za zmetky a možnost výroby dílů na sklad za účelem zkrácení průběžných dob a zlepšení ekonomie výroby (optimální výrobní dávka). Během výroby se může přiřazení výrobní dávky k odbytové zakázce měnit, rovnováha mezi výrobní dávkou a odbytovou zakázkou je dynamická. Na výrobní dokumentaci je jako identifikace pouze číslo dílu.


Při zakázkově orientované výrobě se lépe sleduje termínové a nákladové plnění zakázky, lze provádět technické úpravy dílů v závislosti na zakázce. Rovnováha je statická. Nelze vyrábět díly na sklad. Slučují se pouze požadavky na stejné díly v rámci jedné zakázky. V případě zmetku je třeba vydat zakázkově orientovanou náhradu za zmetky nebo poněkud složitějším způsobem provádět nutná zapůjčení dílů ze zakázky na zakázku. Na výrobní dokumentaci je jako identifikace číslo zakázky a číslo dílu.


Doma nebo venku


Rostoucí spolupráce a kooperace mezi podniky vede k častějším nákupům zboží a služeb. Dnes prakticky žádný podnik nepokrývá celý řetězec činností od těžby surovin a jejich zpracování, výroby dílů, předmontáže, montáže, expedice, uvedení do provozu, servisu a likvidace.


Proč se rozhodovat, zda vyrábět, či nakoupit:


a) nakoupit:


b) vyrábět:


"Trojúhelník" nebo "Čtyřúhelník"


Podívejme se na obr. . Dlouhou dobu byly považovány nízké náklady za kritérium úspěšnosti výroby (Japonsko mezi světovými válkami, státy jihovýchodní Asie dosud, státy východní Evropy před rokem 1989). S ohledem na nároky zákazníka se stále zvyšovaly požadavky na kvalitu, dodací lhůty) a rychlou pružnost na požadavky zákazníků. Díky tomu se v rozvinutém poválečném světě ustavil jakýsi "Magický trojúhelník" neboli Kvalita - Náklady - Pružnost.


Položíme-li si otázku, co tedy může být další konkurenční výhodou v globalizovaném světě, můžeme si odpovědět, že to je individualizace požadavků zákazníka. Již v 70. letech minulého století začaly automobilky v hromadné výrobě aut vyrábět podle "zaškrtávacích" seznamů zákazníka (barva, střešní okno, výrobce rádia, klimatizace, druh motoru, převodovky…).


Od "Magického trojúhelníku" jsme se tedy dostali k "Magickému čtyřúhelníku" neboli Kvalita - Náklady - Pružnost - Individualizace s vyváženým důrazem na všechny jeho vrcholy.

Pracovat s rezervou nebo odstranit problémy předem


Na obr. je velmi hezké podobenství, které ukazuje, proč se používají velké rezervy.


Standardní přístup k řízení výroby považuje výrobní nepředvídatelné problémy za obvyklou součást denních problémů. Proti těmto nepředvídatelným problémům se bráníme:



Při bližší analýze se ukazuje, že řada problémů není tak docela nepředvídatelná, že problémy je třeba roztřídit, analyzovat a postupně odstraňovat největší z nich. Po jejich eliminaci (ve statistickém smyslu) lze všechny druhy rezerv snížit. To vede k principu, který je znám pod jménem "štíhlá výroba".


Účtovat nákladově nebo průtokově


Teorie omezení zavádí nové principy v rozhodování o přínosech přijaté odbytové zakázky.


Představme si příklad: Máte firmu, jednoho zaměstnance, jeden soustruh. Zaměstnanec má mzdové náklady včetně zdravotního a sociálního pojištění 200 Kč/hod. V nákladovém účetnictví je stanovena režie pracoviště 300%. Zahrnuje odpisy, energie a další náklady firmy. Tedy hranice ekonomické výhodnosti zakázky je 800 Kč/hod. Pracovník je plně vytížen dlouhodobými závazky.


Nyní se objeví možnost získat další zakázky v rozsahu využití další směny. Je tedy třeba přijmout nového pracovníka za 200 Kč/hod. Problém je v tom, že doplňující zakázka je jen za 600 Kč/hod. Podíváte se na strukturu režie. Kromě mzdy dalšího pracovníka stoupnou další přímé náklady na zakázku (např. energie). Tento nárůst odhadnete na 100 Kč/hod.


šipka Přijmete zakázku a najmete dalšího soustružníka nebo odmítnete další zakázku?


Nákladové účetnictví říká, že se jedná o ztrátovou zakázku (-200 Kč/hod).

Průtokové účetnictví říká, že se jedná o ziskovou zakázku (+300 Kč/hod).

Jak se rozhodnete Vy?


Staré a nové pojetí výroby

(upraveno podle [23]]


V následující tabulce můžeme vidět, jak se změnil pohled na oblast výroby a prodeje.

Kritérium Staré pojetí Nové pojetí
Trh Trh prodávajícího, nízká konkurence, vývozní omezení Trh kupujícího, silná konkurence, globalizace trhu
Výrobky Nízký sortiment, dlouhý životní cyklus, nízká úroveň technologie Široký sortiment, krátký životní cyklus, vysoká úroveň technologie
Výroba Plné využití výrobních kapacit, nízká pružnost, dlouhé celkové doby doby dodání, převyšuje výroba vlastními silami (nikoliv nákup z externích zdrojů) Rezervy ve výkonu, vysoká pružnost, malé výrobní série (nízké objemy výroby), převažuje nákup z externích zdrojů
Úroveň servisu Vysoké stavy zásob, pomalý logistický proces, dlouhé doby přepravy Nízké stavy zásob, rychlý logistický proces, krátké doby přepravy
Informační technologie Ruční zpracování dat, papírová administrativa Elektronické zpracování dat, bezpapírový provoz
Podniková strategie Orientace na výrobu Orientace na trh


Tradiční a moderně řízený podnik

V práci [31] je uvedena zajímavá tabulka, která ukazuje, jak se je třeba měnit chování podniku.

Vlastnost

Tradiční podnik

Logisticky řízený podnik

podnikatelská
 strategie

orientace na produkt

orientace na zákazníka

orientace na cenu a kvalitu produktu

orientace na přidanou hodnotu a totální kvalitu

sledující finanční kriteria

sledující čas

efektivní a stabilní

inovativní, podnikatelská

organizační
  architektura

funkční

integrovaná

hierarchická

plochá s vyššími pravomocemi

místní, regionální

globální

autonomní, vertikálně integrovaná

síťová

založená na tech. Vybavení

založená na informační technice

respektující zájmy majitele (akcionářů)

respektující zájmy různých skupin

rigidní a pevná

pružná, přizpůsobivá, učící se

role managementu

podrobné analýzy a rozhodování o každém detailu; stále v jednom kole

určovat směr: dosáhnout pocitu odpovědnosti u všech pracovníků, přímé zasahování jen zřídka

role mistrů

určovatelé toho, co se má dělat; vymahatelé tvrdé kázně

poradci, koučové, pracovníci týmu

role štábu

sběr a analýza dat; přímá odpovědnost za kontrolu

starost o technickou dokonalost

vztah linie a štábu

štáb nad linií

linie nad štábem

uplatnění faktorů
 řízení

uplatňuje tvrdé faktory řízení, (předpisy, výkazy, kontroly)

uplatňuje měkké faktory řízení (sociokulturní regulátory, vnitřní motivaci, sebekontrolu, podnikovou kulturu)

zaměření kontroly

na kontrolu lidí, zda se řídí pokyny

na kontrolu výrobního procesu, na zdroje jakosti

řízení, plánování

centralizované

spíše decentralizované

jakost produkce

vyšší % vad, opravy

nízké % vad

výrobní proces

 

 

 - výrobní cyklus

dlouhý

krátký

 - výrobní série

velké

malé

 - rozmístění výr.
    zař.

podle procesů, v dílnách

podle výrobků, v buňkách

 - práce dělníků

dekvalifikovaná k dosažení nízkých mzdových nákladů

jejich kvalifikace se zvyšuje a využívá ke zlepšení výrobního procesu

 - zainteresovanost
    pracovníků

nízká

vysoká

 - automatizace

automatizován neracionalizovaný proces; ostrůvky automatizace, izolované roboty

automatizace po zjednodušení výrobního procesu, integrované systémy

sběr dat

mnoho podrobných hlášení; data sbírají štábní útvary, velká zpoždění při reagovaní na informace

sleduje se několik klíčových proměnných na místní úrovni; dělníci jsou přímo odpovědni

zdroje informací a  

 akcí

centralizované zpracování dat; minimální zapojení dělníků z provozů

decentralizované zpracování dat; rozhoduje se především v provozech

měřítko pro  

 porovnání

srovnání s rozpočty a tech. normami

srovnání s potřebami zákazníků, s konkurenty, s vlastní historií

vztah k  

 dodavatelům

na základě smluv, bez spolupráce, slabá koordinace

úzká spolupráce, partnerství

hodnocení
 pracovníků

podle individuální výkonnosti

podle přínosu k práci celého týmu

Tradiční a logistický podnik

(Zdroj [31])



Konflikty v cílech podniku

Každý podnik je nucen nalézat kompromis mezi různými kritérii svého chování .