Denní rozvrhování, plánování a řízení výroby
Potřeba jemného plánování
 Prezentace
 Tisk

Rozvrhovat nebo jen plánovat?


Řada podniků úspěšně zavedla informační systémy, které pokrývají řadu oblastí jejich od nákupu, přípravy výroby, přes vlastní výrobu až po expedici. Vlastní plánování výroby končí operativními plány, které termínují jednotlivé operace, obvykle s přesností na týdny. Snahou je kapacitně a termínově tyto operativní plány vyvažovat.


Operativní plán tedy představuje zatěžování skupin zaměnitelných pracovišť jednotlivými termínovanými operacemi. Nezohledňuje jejich přesné pořadí provádění v rámci pracoviště, neřeší rozvržení na konkrétní pracoviště, a dokonce ani přesné návaznosti operací v rámci výrobního postupu.


V řadě případů to pro řízení výroby stačí. Jedná se například o velkosériovou výrobu, kde se vyrábí malé množství druhů výrobků ve velkém množství. Dalším případem je kusová výroba s krátkými operačními časy na malém množství pracovišť.


Typickou úlohou, kde schází silná softwarová podpora rozhodování pracovníků ve výrobě nebo automatická tvorba řídící veličiny pro automatizovaná střediska, je rozvrhování operací pro malý až střední počet pracovišť s průměrnou délkou operace srovnatelnou s délkou pracovní směny a snahou o nízkou rozpracovanost. Zde již nelze předpokládat, že zásoba rozpracovaných výrobních dávek dokáže vyrovnávat dynamické kapacitní nerovnoměrnosti. Ukažme si to na určitém podobenství.


Do batohu lze nasypat tolik písku, kolik je dáno jeho objemem. Pokud ovšem do batohu skládáme krabice o různých velikostech, pak zaleží na jejich pořadí. Pouze ve speciálních případech se součet objemu krabic blíží celkovému objemu batohu. Podívejte se na obr. . V případě:

a) je naplněn batoh pískem,

b) je stejný objem, tentokrát krabic, v batohu lépe uspořádán než v případě,

c)kdy je třeba pro stejný objem pro krabice batoh o polovinu větší, než byl případě písku.

Totéž se děje ve výrobních systémech. Tím, že nezahájím práci na určité výrobní dávce na určitém pracovišti, mohu způsobit prostoj jiného pracoviště. Tedy existuje určitý optimální rozvrh operací, který minimalizuje skluzy a maximalizuje využití pracovišť.


V [1] je uveden zajímavý příklad, kdy jsou rozvrhovány 3 výrobky na 4 pracoviště. Je zkoumán vliv pořadí výrobků (1,2,3) a (3,2,1) . Pro každé pořadí je jako kritérium brán jednak minimální průběžná doba (čas dokončení poslední operace posledního výrobku), jednak plné využití strojů.

Velké informační systémy však takové přesné denní rozvrhování neobsahují. Provádějí hrubé termínování operacím, ponechávají manažerům výroby (dispečerům a mistrům) přímé řízení výroby a požadují pouze hlášení o splnění operací.


Pokud operace požaduje připravené výrobní pomůcky, je třeba s předstihem sdělit seřizovačům, že je mají připravit a eventuálně mimo pracoviště seřídit tak, aby se snížily přípravné časy. Pokud je vstupem pro seřizovače jen operativní plán, pak může být nárůst potřeby nářadí enormní. V ideálním případě stačí totiž připravit a seřídit nářadí s předstihem doby seřízení před skutečným začátkem operace.


Obdobný plán je potřebný i pro vyskladnění a přípravu materiálu. Zde je navíc třeba minimální předstih přípravy materiálu v případě tyčových a plošných materiálů kombinovat s optimalizací dělících plánů.


Řídit přípravu materiálu, výdej a seřízení výrobních pomůcek jen na základě operativního plánu může buď zvýšit množství rezervovaného materiálu ve výrobě, drasticky zvýšit potřebu komunálního i speciálního nářadí, nebo de facto učinit přípravny zodpovědnými za pořadí zpracování operací (operace s připraveným materiálem a pomůckami mají vyšší prioritu).