![]() |
||||
V sériové a hromadné výrobě, a jistým způsobem i kusové a malosériové výrobě, se v klasických systémech dává přednost výrobě v minimálních ekonomických nebo optimálních výrobních dávkách. To vyžaduje vyšší úroveň rozpracované výroby. Štíhlá výroba se snaží tuto rozpracovanost snížit. V tomto smyslu se stává ideálem "jednokusová výroba".
Co je předpokladem snižování výrobních dávek?:
Jako první definoval plýtvání již v roce 1913 Henry Ford: „Obvykle peníze vložené do surovin nebo do zásob hotových výrobků jsou považovány za živé peníze. Jsou to sice peníze v obchodě, to je pravda, ale mít zásobu surovin nebo hotových výrobků přesahující požadavky je plýtvání, které jako každé jiné plýtvání má za následek zvýšení cen a nižší mzdy“.
Společnost Toyota pak ve svém produkčním systému - Toyota Production Systém (TPS) rozvinula Fordův výrobní systém, dokonale zvládla procesy a využila všechny existující „zdravé a rozumné“ přístupy. Dodnes je tento systém považovaný za nepřekonaný a dokonale propracovaný výrobní systém, jehož otcem byl výrobní ředitel Toyoty Taiichi Ohno.
Fordovy myšlenky rovněž dokonale uplatnil ve svých závodech i Tomáš Baťa. V roce 1919 se vypravil na další cestu do USA, aby se důkladně seznámil s organizací, obchodní politikou a technologiemi automobilových závodů Henryho Forda. Poučen příkladem amerických Fordových závodů a vybaven vlastními zkušenostmi prováděl od let 1923-1924 rozsáhlou přestavbu a reorganizaci výroby v celé továrně. Do nových budov instaloval nejdokonalejší stroje a s tím i od roku 1924 spojoval důslednou racionalizaci a specializaci výrobních postupů, zejména zavedením proudové výroby s gravitačním dopravníkem. Nová organizace výroby vedla k uspořádání dílen podle druhů výrobků a pracovní operace se normovaly podle Američana Taylora.
Důstojné pokračovatele v uplatňování a rozvíjení myšlenek, metod a technik realizovaných v zlínských Baťových závodech, můžeme najít např. v Barumu Continental, s.r.o., Autopalu, s.r.o., Froniusu Česká republika spol. s r.o., ve společnosti Linet, na severní Moravě v Raškovicích ve firmě Saft - Ferak a. s. atd.
Dnes ovšem stále nejen v našich, ale i v dalších evropských firmách existují problémy a plýtvání, které v sobě skrývá obrovské rezervy a potenciál dalšího rozvoje. Proto na problémy musíme pohlížet jako na určité příležitosti. Hlavní potíž s „řešením problémů“ však spočívá v tom, že lidé začínají hledat řešení, aniž předtím jasně definují problém. Pak soustřeďují pozornost na odstraňování symptomů, místo řešení příčin problémů a plýtvání.
Největší ztráty jsou ztráty z nadvýroby, ztráty v zásobách a ztráty z chybných výrobků. Japonci využívají pro označení problémů, které je potřebné okamžitě řešit termín „3Mu“, který pochází ze tří japonských slov, začínajících písmeny „Mu“:
Muda - ztráta, nadbytečnost, plýtvání,
Mura - nerovnoměrnost, nepravidelnost,
Muri - přetížení, nepřiměřenost.
Všechny tři Mu** (3-M) lze testovat kontrolními otázkami, které lze rozdělit do následujících oblastí:
Japonci přísně dodržují zásadu, že problém musí být řešený přímo na místě, kde se vyskytuje (GENBA). Základními atributy Štíhlé výroby jsou:
eliminace všech druhů plýtvání,
dokonalý proces,
plynulý tok.
Druhy plýtvání , které odstraňuje štíhlá výroba:
Dalšími druhy plýtvání jsou:
Pro bližší definování bude dále představeno 5 principů Lean managementu a na nich budou přiblíženy některé základní pojmy a přístupy. Jedná se o těchto 5 principů:
Dobrým příkladem štíhlé výroby je princip "Heijunka" (japonsky vyrovnání).
Představme si výrobu několika podobných výrobků (A,B,C a D). Za určitou periodu jich máme vyrobit určité množství. V klasické výrobě seřídíme stroj na výrobek A a vyrobíme požadované množství, potom vyrábíme postupně B, C a D. Ve štíhlé výrobě provedeme vyrovnání výroby podle odběru a střídáme výrobu jednotlivých typů. Tím snížíme množství rozpracované výroby a hotových výrobků.