Nové směry a výrobní filosofie
Kaizen
 Tisk

Kaizen - cílevědomé zdokonalování výrobního procesu


Z japonštiny (KAI - změna, ZEN - dobře) znamená kontinuální vylepšování „ všech věcí všemi pracovníky“. Podílí se na něm většinou pracovníci z výroby, kteří jsou managementem motivováni k navrhování drobných, detailních změn ve výrobním procesu a výrobním systému. KAIZEN je tedy založen na malých krocích, je to plynulý proces, orientující se především na lidi pracující v týmu. Vychází se především z myšlenky, že pracovníci především ve výrobě většinou velmi dobře vědí, jak (výrobní) proces probíhá a jak by mohl probíhat lépe. V českých podnicích se filozofie kaizen ještě málo využívá. U nás se dělají většinou velké změny v dlouhých časových intervalech. Kaizen souvisí s 5S a s vizuálním managementem. Všeobecně platí, že kaizen souvisí s podnikovou kulturou.


Opakem pojmu KAIZEN je KAIKATU, což lze přeložit jako velké změny neboli inovace.


Každý systém podléhá časem vlivu entropie, tedy mírného zhoršování stavu. Samotná inovace neřeší trvalé lepšení. V době mezi jednotlivými inovacemi je třeba věnovat pozornost boji s entropií. Řešením je právě Kaizen .

Kaizen Inovace
Účinek Dlouhodobý a dlouho trvající, ale nedramatický Krátkodobý, ale dramatický

Tempo

Malé kroky Velké kroky

Časový rámec

Kontinuální a přírůstkový Přerušovaný a nepřirůstkový
Změny Postupné a neustálé Náhlé a přechodné

Účast

Všichni Několik vybraných "šampiónů"
Přístup Kolektivismus, skupinové úsilí, systémový přístup Drsný individualismus, individuální nápady a úsilí
Typ změny Udržování a zdokonalování Přestavba od základů
Impuls Konvenční know-how Technologické průlomy, nové vynálezy, nové teorie
Praktické požadavky Minimální investice, ale velké úsilí na udržení Vysoké investice, ale málo úsilí na udržení
Zaměření úsilí Lidé Technologie
Kritéria hodnocení Procesy a úsilí o dosažení lepších výsledků Výsledky a zisk
Výhody Funguje dobře v pomalu rostoucí ekonomice Výhodnější pro rychle rostoucí ekonomiku

Kaizen a inovace

(zdroj [31])



Zlepšování procesů vyžaduje i určitou formální strukturu. Základem je kvalifikovaný koordinátor zlepšování, který motivuje pracovníky podniku, podporuje je v jejich úsilí, organizuje formální setkávání a workshopy, propaguje jejich výsledky a pravidelně informuje vedení podniku na základě přehledných (nejlépe vizuálních), kvalitativních i kvantitativních ukazatelů .


Kaizen a zaměstnanci

V euroamerickém prostoru je zvykem, že změny a inovace jsou spíše náplní práce vedoucích pracovníků. Kaizen je věcí všech zaměstnanců .

Vrcholový management

Střední management

Vedoucí pracovníci

Dělníci

Rozhodně zavádět KAIZEN jako firemní strategii

Realizovat cíle KAIZEN podle direktiv vrcholového managementu prostřednictvím realizace plánů a vícefunkčního managementu

Používat KAIZEN v jednotlivých funkcích

Účastnit se KAIZEN prostřednictvím systému zlepšovacích návrhů a činností malých skupin

Poskytovat strategii KAIZEN podporu a vedení přidělováním zdrojů

Používat KAIZEN v náplni práce

Formulovat plány pro KAIZEN a poskytovat vedením dělníkům

Dodržovat disciplínu na pracovišti

Zavést plány pro KAIZEN a vícefunkční cíle

Zavádět, udržovat a zvyšovat standardy

Zlepšovat komunikaci s dělníky a udržovat vysokou pracovní morálku

Věnovat se neustálému sebezdokonalování a stát se tak lepším řešitelem problémů

Realizovat cíle KAIZEN prostřednictvím realizace příslušných plánů a auditů

Intenzivními školícími programy posilovat vědomí KAIZEN u zaměstnanců

Podporovat činnosti malých skupin (třeba kroužků kvality) a systém individuálních zlepšovacích návrhů

Posilovat dovednosti a výkony hromaděním zkušeností a vzděláváním

Budovat systémy, postupy a struktury napomáhající strategii KAIZEN

Pomáhat zaměstnancům osvojit si dovednosti a nástroje potřebné k řešení problémů

Zavádět na pracovišti disciplínu. Poskytovat návrhy na KAIZEN (zdokonalování)

 

 

Kaizen a zaměstnanci

(Zdroj [31])




Kaizen v Evropě a Americe

V Japonsku je počet zlepšovacích návrhů na pracovníka a průměrný přínos jednoho návrhu mnohonásobně vyšší než v Evropě a Americe. V Německu se často místo pojmu Kaizen používá pojem Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KPV), V USA CIP (Continuous Improvement Process) nebo OIP (Ongoing Improvement Process). U nás se některé myšlenky zahrnovaly pod pojem Komplexní racionalizace.

Západní svět Japonsko
Racionální a logický svět, využívání lidí Úcta, bázeň a strach, mnoho skrytých emocí, adaptace lidí
Projektové plány a finanční řízení, netrpělivost a orientace na krátkodobé cíle Standardy, pravidla, experimenty, zlepšování, trpělivost a dlouhodobá orientace
Individualismus, spoléhání se na sebe, vítězové a poražení, silné ego Komunita, partnerství, spolupráce jako základ přežití, přizpůsobení se skupině
Orientace na výsledky a konkrétní materiální svět okolo nás, filozofie nedostatku a boje o přežití na úkor druhého  Orientace na proces, intenzivní vnímání nehmotného světa a způsobu myšlení, který vytváří svět okolo nás, filozofie nadbytku a dostatku pro všechny, zákon farmy

Západní svět a Japonsko

(zdroj [30])




Na internetu lze najít různé definice a popisy této výrobní filosofie, např. [http://trilogiq.cz/filosofie-stihle-vyroby/kaizen/, 29.8.2011]:


Co je to kaizen


Kaizen je manažerská filosofie, která původně vznikla v USA, ale její skutečná síla byla objevena až v 60. letech 20. století, v poválečném Japonsku. Zde také vznikl tento populární název. V doslovném překladu znamená „změna k dobru“ („kai“ - změna; „zen“ - dobro).

Kaizen je systém procesu neustálého zlepšování pomocí malých změn. Ve válkou zdevastované zemi neměli japonští manažeři dostatek prostředků pro rozsáhlé inovace. Malé krůčky byly jedinou možnou cestou ke zlepšování ve firmě. Ta se však nakonec ukázala jako velmi efektivní metoda udržování konkurenceschopné úrovně podniku a stala se běžným doplňkem inovací. Zastánci kaizen se nikdy nespokojí se stávající situací ve firmě - vždy je prostor pro zlepšení. I ten nejmenší krok kupředu má význam.

Tato metoda předpokládá zapojení do procesu co nejvíce zaměstnanců, a to pokud možno ze všech úrovní řízení a všech oddělení. Zejména participace pracovníků nejnižší úrovně je velmi důležitá - to oni jsou nejblíže místu, kde se tvoří hodnota. Jejich návrhy bývají ve srovnání se zlepšováky, které jsou navrhovány „od stolu“, mnohdy praktičtější i kreativnější. Takovéto možnosti zapojení navíc zpravidla u zaměstnanců posilují pocit sounáležitosti s firmou.


Kaizen a štíhlá výroba


Tyto dvě metody bývají často spojovány, avšak implementace jedné nepodmiňuje druhou. Kaizen ve spojení se štíhlou výrobou znamená zlepšování v oblasti plýtvání (tzv. muda) - jeho neustálá eliminace. Štíhlá výroba (lean management) udává jeden z cílů kaizen - udává směr, kterým by se snaha o zlepšování měla ubírat.

Kaizen se však neomezuje pouze na tuto sféru, akční rádius je mnohem větší - zlepšení lze uskutečnit v jakékoliv oblasti firmy: BOZP, parametry vyráběného produktu, spokojenost zaměstnanců či dokonce např. styl řízení. Plýtvání je však jedno z největších míst pro zlepšení.


nebo např.[http://www.logio.cz/kaizen/,29.8.2011]


Filozofie kaizen byla v pozadí velkých úspěchů druhé největší světové automobilky Toyota a vedla také ke změně v nazírání na kvalitu a úroveň japonských výrobků po druhé světové válce. Nejen s japonskými investory tento přístup přišel i do ČR - někdy s anglických názvem používaným především v USA - Continuous Improvement (nepřetržité zlepšování), nebo německý KVP - Kontinuierlicher Verbesserung. Systém využívají nebo jeho prvky zavádějí především firmy z automobilového průmyslu - například Škoda Auto a.s., Robert Bosch s.r.o. nebo logicky kolínská TPCA. Uplatnění ale má i v dalších odvětvích. Japonské slovo kaizen se dá přeložit různě. Laicky řečeno, jde o kolektivní snahu o systematické přinášení nových nápadů a možných zlepšení produkce s důrazem na kvalitu, bezpečnost práce… Výsledkem je produktivnější pracovník. V celém systému hrají velkou roli i vrcholoví manažeři, kteří chodí povinně na výrobní linky („GEMBA“) a snaží se od dělníků čerpat nové nápady. Výsledkem není nic jiného než tvořivá inovace, neustálé zdokonalování napříč všemi úseky, od vývoje přes výrobu až po prodej.


Co zastřešuje pojem kaizen:



Nástroj Kaizenu - Workshop


Při zlepšování procesů v Kaizenu lze postupovat iniciativou jednotlivého pracovníka a určitých skupin.


Jak je známé i z jiných oborů, např. systémového a softwarového inženýrství, při organizaci týmových prací lze postupovat chaotickým i strukturovaným přístupem.


Příkladem chaotického přístupu je brain storming, kdy k danému problému diskutují členové týmu bez omezení, podávají jednotlivé nápady (někdy i velmi neortodoxní) a moderátor tyto nápady zaznamenává. Žádný nápad se dopředu ani nezavrhuje, ani dále v rámci nápadu dále nezpracovává. Později se provede výběr a rozpracování vybraných myšlenek.


Při strukturovaném přístupu moderátor řídí diskusi, délku setkání i vystoupení. Podle charakteru přístupu (prohlížení, procházení) je určena délka setkání, aby nebyla snížena pozornost. Obvykle se nalezené problémy pouze konstatují a jejich řešení se provádí na oddělených zasedáních, někdy i v jiném složení. To eliminuje známou poučku prof. Parkinsona, že schválení přístřešku na kola trvá déle než projekt instalace jaderného reaktoru.


Kaizen nabízí strukturované řešení problémů metodou workshopu .