První krok, seiri, zahrnuje klasifikaci všech položek na pracovišti do dvou kategorií - nezbytné a zbytečné - a odstranění těch zbytečných. Jednoduchým základním pravidlem je odstranit vše, co nebude použito v nejbližších 7 dnech. V této fázi musí být určen maximální počet položek - dílů a zásob, rozpracovaných produktů, obrobků atd. - které mohou na pracovišti zůstat.
Roztřídění se vztahuje na:
Jakmile proběhl krok seiri, na pracovišti zůstal pouze minimální počet věcí skutečně potřebných. Ale tyto potřebné věci, jako třeba pracovní nástroje, by měli být snadno k dosažení a bez hledání. To nás přivádí k dalšímu, kroku správného hospodaření - seiton.
Seiton znamená věci klasifikovat podle jejich použití a seřadit tak, aby jejich nalezení vyžadovalo minimum času a úsilí. Abychom toho dosáhli, každá položka musí mít své místo určení, název a objem či počet. Nejenom místo, ale i maximální počet položek povolených na pracovišti musí být specifikováno.
Seiso znamená vyčistit pracoviště, tedy stroje a nástroje, ale také podlahy, zdi a další místa. Existuje rovněž poučka "Seiso znamená kontrolu". Obsluha stroje může během čištění narazit na různé drobné poruchy a nedostatky. Je-li stroj pokrytý mastnotou, sazemi a prachem, je těžké odhalit jakékoli problémy, které se mohou na stroji objevit. Během čištění je však snadné zaznamenat únik oleje, prasklinu v krytu, či uvolněné matice a šrouby. Jakmile jsou tyto problémy odhaleny, je snadné je uvést do pořádku.
Seiketsu znamená udržovat osobní čistotu v tom smyslu, že má člověk na sobě vhodný pracovní oděv, ochranné brýle, rukavice a pracovní boty, a že je pracoviště udržováno v čistém a zdravotně nezávadném stavu. Další interpretací výrazu seiketsu je pokračovat neustále a každodenně v práci na seiri, seiton a seiso.
Shitsuke znamená sebedisciplína. Lidé, kteří praktikují seiri, seiton, seiso a seiketsu kontinuálně - tedy lidé, u nichž jsou tyto činnosti součástí každodenní rutiny, získávají sebedisciplínu.
Těchto 5S můžeme nazývat filozofií či způsobem života. Základem 5S je dodržovat to, na čem jsme se dohodli. Začíná to zbavením se všeho, co na pracovišti nepotřebujeme (seiri) a pokračuje uspořádáním všech nezbytných položek přehledným způsobem (seiton). Poté musíme pracoviště a vše na něm udržovat v naprosté čistotě, abychom snadno zaznamenali abnormality (seiso) a tyto tři předchozí kroky je nutné provádět kontinuálně (shitsuke). Zaměstnanci musí v každém z těchto kroků dodržovat zavedená a dohodnutá pravidla a než dosáhnou shitsuke, osvojí si sebedisciplínu potřebnou k jejich každodennímu dodržování.
Po tvrdé práci v prvních třech krocích a dosažení viditelných zlepšení na pracovišti si zaměstnanci začínají myslet "Zvládli jsme to!" a na chvilku si budou chtít odpočinout (nebo ve svých aktivitách dokonce úplně ustat). Podmínky na pracovišti se okamžitě začnou vracet do původní podoby, což pro manažery znamená nutnost vybudovat systém, jenž zajistí kontinuitu všech aktivit v rámci pěti S.
Zdroj [31]
Štíhlý výrobní systém má úzké vztahy s dodavateli, o kterých předpokládá, že jsou schopni dodávat často malé dávky vysoké kvality. Tradičně se předpokládá, že kupujícímu je přisouzena role monitorování kvality nakupovaného zboží, kontrola dodávek jak v kvalitě, tak v kvantitě, a vrácení vadného zboží prodávajícímu k opravě. To je ale v rozporu s principy JIT, neboť vstupní kontrola nepřidává žádnou hodnotu pro zákazníka, navíc zde nejsou časové ani množstevní rezervy. Bezpodmínečným cílem kupujícího je být schopný certifikovat prodávajícího jako výrobce vysoce kvalitního zboží.
Tradičně neexistuje duch spolupráce mezi nakupujícím a dodávajícím, nakupující a prodávající mají něco jako protivnické vztahy. Kupující obvykle považují cenu za hlavní determinant zásobování a mají typicky vícezdrojové nákupy .
Klíčovou vlastností mnoha štíhlých výrobních systémů je relativně malé množství dodavatelů. Tito dodavatelé prostřednictvím svých dodavatelů zaručují správné zboží ve správném množství na správném místě za správnou cenu.
[20]
Jedná se o proměnné, se kterými pracuje výrobní systém, aby vytvořil hodnotu pro zákazníka. První tři jsou zdroje, čtvrtý je způsob, jak jsou zdroje užity:
Pozn. Pernica [28] a Sixta [23] bohužel udávají, že bohužel moderní japonský a západní systém řízení jsou neslučitelné. Problém patrně spočívá v odlišné životní filosofii a může být příčinou obtíží při zavádění moderních japonských metod do výrobních systémů.