Úvod do řízení výroby
Paradigma moderního přístupu k řízení výroby
Základní konflikt v řízení podniku
Rozhodování v podnicích
Podniky jsou ve zcela jiné situaci, než ve které byly před sto lety.
Cíle podniku:
- zvýšení prodeje
- zvýšení podílu na trhu
- vývoj a nabídka nových výrobků a služeb
- snížení nákladů
- zvýšení kvality
- lepší plnění termínů
- zkrácení průběžného času výroby
- vyrovnané peněžní toky
Problémy:
- zpožďování termínů zakázek
- překračování plánovaných rozpočtů
- existence velkého množství změn
- střet priorit, pokud potřebné zdroje nejsou k dispozici v době, kdy je potřebujeme
- nedostatek hotovosti
Změny vyvolané informačními technologiemi
Informační systém není samospasitelný !!!!.
Kritika
- značné investice na informační systém, zásoby se nezmenšily
- nezkrátila se průběžná doba výroby
- pozice na trhu se nezlepšila
- implementace neodpovídá našim podmínkám přes vynaložené náklady
Obhajoba
- bez informačního systému ještě větší komplikace
- bez informačního systému zaostávání za konkurencí
- investice do informačního systému přináší výhody až v dlouhodobém horizontu
- informační systém zlepšuje komunikaci, mění firemní kulturu
Vlivy prostředí
- zákazníci trvale mění své požadavky
- předpovědi prodeje jsou nespolehlivé
- nespolehlivost se projevuje i u dodavatelů
- ani vlastní pracovníci nemusí být úplně ideální
- protichůdné požadavky na chování podniku (minimalizovat náklady a současně maximalizovat průtok)
Náklady, cena a zisk, jak souvisí tyto tři parametry.
Klasická kalkulace
vychází z toho, že se stanoví náklady na výrobu a připočítáním přiměřeného zisku se stanoví prodejní cena.
Nejde prodej = chyba obchodníků, nikoliv útvarů ve vlastním podniku
Moderní nahlížení
na tyto tři parametry vychází z toho, že cenu netvoří výrobce, ale trh a konkurenční prostředí. Tradiční vztah lze symbolicky změnit na:
Úspěch zaměstnanců i zaměstnavatelů = úsilí všech
Následně nebo souběžně
Klasický model technické přípravy výroby = dávkový přenos dokumentace mezi útvary.
odbyt -> konstrukce -> technologie -> nákup -> plánování -> výroba -> expedice -> fakturace
Výjimka:
- objednávání materiálu a subdodávek s dlouhou dobou předstihu v předstihu ještě v průběhu zpracování technické přípravy výroby.
- identifikace zakázkově neutrálních dílů s dlouhou dobou výroby (odlitky, výkovky) a jejich objednání a výroba ještě před úplným vyjasněním odbytové zakázky.
Moderní přístup = úplné odstranění zdí mezi útvary, souběžná (concurrent) práce, práce v pravý okamžik nikoliv v předstihu
Funkčně nebo procesně
Klasická dělba práce při zpracování zakázky předpokládala předávání dat dávkově mezi útvary.
Procesní dělba práce je založena na tvorbě týmů specialistů z jednotlivých útvarů společně řešících jednu zakázku.
Dotažení myšlenky maticové funkční struktury.
Optimalizace z hlediska průchodu zakázky podnikem nikoliv podle útvarové specializace.
dekompozice na útvary -> na procesy
Využití kapacit nebo dodržení krátkých dodacích dob
Tradiční uvažování výrobního managementu
- čím lépe budou využívána výrobní zařízení, tím více se vyrobí výrobků, a tudíž obrat bude nejvyšší
- vhodné pro situace, kdy poptávka značně převažuje nabídku (extenzivní rozvoj, válečná výroba).
Dnešní přístup
- maximální využití výrobních zařízení není primárním cílem řízení výroby, ale jen určitým dalším hlediskem při rozhodování.
- Usilovat o vysoké využití zařízení, které je dlouhodobě kapacitně nevytíženo, pro které nelze získat ani externí úkoly, ale je nutné z hlediska výrobní technologie, nemá smysl.
- Z teorie omezení vyplývá, že každý výrobní systém obsahuje určité omezení. Zvyšovat využití zařízení, které není omezením, nepřináší žádný pozitivní efekt, stejně jako nemá smysl za účelem zvýšení pevnosti zesilovat článek řetězu, který není nejslabší.
- Zvýšení využití výrobních zařízení je často spojováno se uvolněním většího množství výrobních zakázek do systému. To má za důsledek prodloužení průběžných dob výroby, zvýšení rozpracovanosti a ohrožení termínové kázně.
Rozhoduje
- nízkou rozpracovanost
- krátké průběžné doby
- dodržování termínů
- nová dělbu práce (vysoce kvalifikovaní seřizovači, zaučení operátoři), tak universálnější dělníky schopné přejít z jednoho pracoviště na druhé.
Kriteriem úspěšné výroby je ekonomický prospěch firmy, zisk, nízké výrobní náklady, kvalita výrobku, krátké průběžné doby, dodržování termínů a pružnost při plnění přání zákazníka. V současné době převažuje nabídka před poptávkou, výrobní kapacity jsou v řadě případů (automobilový a spotřební průmysl) naddimenzovány.
Plánovat zakázkově nebo neutrálně
Zakázkově neutrální výroba
- slučují se díly z různých zakázek
- sledují se termíny, nikoliv zakázky
- řešení náhrad za zmetky
- možnost výroby dílů na sklad za účelem zkrácení průběžných dob a zlepšení ekonomie výroby (optimální výrobní dávka)
- dynamická vazba odbytové a výrobní zakázky
- na výrobní dokumentaci je jen číslo dílu a termín
Zakázkově orientovaná výroba
- lepší sledování termínové a nákladové plnění zakázky
- technické úpravy dílů v závislosti na zakázce
- statická rovnováha
- nelze vyrábět díly na sklad
- slučují se jen požadavky na stejné díly v rámci jedné zakázky
- v případě zmetku je třeba vydat zakázkově orientovanou náhradu za zmetky nebo poněkud složitějším způsobem provádět nutná zapůjčení dílů ze zakázky na zakázku
- na výrobní dokumentaci je jako identifikace číslo zakázky a číslo dílu.
Doma nebo venku
- prakticky žádný podnik nepokrývá celý řetěz činností od těžby surovin a jejich zpracování, výroby dílů, předmontáže, montáže, expedice, uvedení do provozu, servisu a likvidace.
a) nakoupit
- nepatří to do našeho oboru
- není to předmětem hlavní činnosti
- není s tím zkušenost, náklady na vývoj jsou velké
- není na to kapacita, nelze ji zvýšit nebo se to nevyplatí
- nejde snížit náklady a jiný podnik to zvládne (má třeba nižší personální náklady, nižší požadavky na ochranu životního prostředí)
- menší specializovaný podnik je štíhlejší a pružnější
- množstevní slevy
- dobrá zkušenost s dodavateli
b) vyrábět
- vše je pod kontrolou, lze přijmout interní opatření
- zabrání se úniku know-how
- zkrátí se logistické náklady
- výrazně levnější výroba
- snížení rizika z nespolehlivosti dodávky
"Trojúhelník" nebo "Čtyřúhelník"
Vývoj:
- nízké náklady za kritérium úspěšnosti výroby (Japonsko mezi světovými válkami, státy jihovýchodní Asie dosud, státy východní Evropy před rokem 1989).
- zvýšení požadavků na kvalitu, dodací lhůty a rychlou pružnost na požadavky zákazníků -> "Magický trojúhelník - Kvalita - Náklady - Pružnost".
- důraz na individuální požadavky zákazníků -> "Magický čtyřúhelník Kvalita - Náklady - Pružnost - Individualizace" s vyváženým důrazem na všechny jeho vrcholy.
Pracovat s rezervou nebo odstranit problémy předem
Proč se používají velké rezervy.
- ve výrobě jsou objektivní nepředvídatelné problémy
Proti těmto nepředvídatelným problémům se bráníme:
- rezervami ve výkonu
- rezervami v množství
- rezervami v termínech
Řešení problémů
- roztřídit
- analyzovat
- postupně odstraňovat největší z nich
- po jejich eliminaci (ve statistickém smyslu) lze všechny druhy rezerv snížit. To vede k principu, který je znám pod jménem "štíhlá výroba".
Účtovat nákladově nebo průtokově