![]() |
||||
Plánováním výroby se rozumí stanovení kvalitativního a kvantitativního obsahu budoucích rozhodnutí o činitelích výroby.
Existuje řada definic plánování:
Plán výroby lze stanovit na různě dlouhé období, dosah plánu se nazývá plánovací horizont. Proto je plánování prováděno opakovaně, hovoříme o aktualizačním období plánu. Na nejbližší období je stanoven přesný plán, do budoucnosti se jeho přesnost snižuje. Při dalším plánování se již nepočítá s provedenými operacemi, ale do plánování vstupují další zakázky a operace. Tomuto způsobu se říká klouzavý plán.
Z hlediska délky plánovacího období, přesnosti a detailnosti plánu lze plány rozdělit na:
Čím je plánovací horizont delší, tím je méně přesný plán. V dlouhodobých plánech pracujeme spíše s agregovanými hodnotami a odhady, neboť detailní podklady pro plán (detailní zakázky, jejich termíny a množství či přesná technická specifikace výrobku) nemusí být známy.
Plán musí kompletně pokrývat veškerou činnost podniku. Činnosti nezahrnuté do plánu mohou způsobit značné zkreslení. Plán je posuzován z následujících hledisek:
Úkoly v plánu musí být kontrolovatelné, s určením odpovědného útvaru (pracovníka).
Výrobní systém musí být řiditelný v tom smyslu, aby bylo reálné řídícími akty zajistit plnění plánu. Plán je zpracován v souladu s dělbou práce mezi pracovišti a stanovením zodpovědnosti za jeho dílčí i celkové plnění.
Plán musí být uskutečnitelný, tudíž materiálově, termínově i kapacitně vyvážený a zajištěný potřebnou dokumentací.
Největší problém plánování je zjištění skutečnosti na začátku plánovacího období. Informace o skutečném stavu je vždy získávána s jistým zpožděním a plánovací proces probíhá jistou nezanedbatelnou dobu. V okamžiku zpracování plánu jsou již určité úkoly splněny a kapacity uvolněny. Reálnost a aktuálnost zpětné vazby a rychlost zpracování plánu je základním předpokladem kvality plánu.
Na obr. můžeme vidět jednotlivé úrovně pohledu na plánování z hlediska jednotlivých řídících úrovní podniku.
Hrubé schéma hmotných a informačních toků při plánování a řízení výroby můžeme vidět na obr. .
Hierarchii plánování výroby můžeme vidět na obr. . Na vrcholu je obchodní plán, který představuje dlouhodobou strategii odbytu výrobků. Tento plán má vazby na dlouhodobé prognózy potřeb zákazníků. Obchodní plán je porovnáván s výrobními zdroji a je prováděna jejich koordinace. Reálné obchodní případy (zakázky, objednávky) jsou spolu s prognózami základem pro stanovení hlavního plánu výroby a jeho hrubé prověření (rámcové zajištění materiálu a hrubé zajištění kapacit). Na operativní úrovni se na základě kompletní technické dokumentace (specifikace materiálu, dílů, podskupin a skupin, kusovníkových vazeb a technologických postupů) provádí vlastní výpočet zajištění materiálových požadavků (výrobní příkazy a nákupní objednávky) a potřebných výrobních kapacit.
V tabulce můžeme vidět charakteristiku jednotlivých úrovní hierarchie:
Úroveň | Horizont | Stroje | Lidé | Materiál | Energie |
Dlouhodobá (strategická) | Roky | Nové budovy, plochy, hlavní rozvoj | Hlavní smlouvy | Dlouhodobé kontrakty | Hlavní plány na dodávky |
Střednědobá (taktická) | 6-12 měsíců | Nové stroje, menší rozvoj | Klíčoví zkušení pracovníci, hlavní změny pracovních sil | Většina smluv, některé objednávky od dodavatelů | Vedlejší plány na dodávky |
Krátkodobá (operativní) -zatěžování) | 3-6 měsíců | Velmi malé změny, kooperace | Běžné přijímání, dočasné propouštění | Většina objednávek od dodavatelů | |
Denní (rozvrhování) | dny | Řešení poruch | Týdenní rozvrhy, přesčasy | Vlastní výroba |
Charakteristika plánovací hierarchie
(Zdroj [24] - upraveno)
Horizont dlouhodobého plánování je delší než 1 rok (běžně 2-10 let). Jedná se o strategické plánování, kdy je odhadována poptávka, možnost prosazení výrobku na trhu, kdy jsou plánovány finance a výrobní zdroje.
Dlouhodobé plánování má podle [2] tyto hlavní součásti:
Horizont střednědobého plánování je 6-18 měsíců. Většinou se neprovádí detailní plánování materiálových a kapacitních potřeb (nemusí být ani k dispozici detailní technická specifikace. Požadavky na výrobu jsou většinou ještě stanoveny na úrovni prognóz. Plán pracuje s agregovanými požadavky na materiál a výrobní kapacity.
Příkladem agregovaných kapacitních požadavků jsou náběhové křivky . Ty nepracují s detailními kapacitními požadavky na úrovni výrobních operací, nýbrž sdružují požadavky na daný výrobek (sérii) na úrovni dekád a měsíců pro skupiny pracovišť a montážních ploch.
Součástí střednědobého plánování jsou:
Výsledkem střednědobého plánování je plán odbytu, někdy se hovoří o hlavním výrobním plánu (MPS).
Základní funkcí operativního plánování a řízení výroby je pomáhat při vytváření souladu mezi kapacitními nároky, které vyplývají z přijatých výrobních úkolů, a kapacitními možnostmi daných výrobních zdrojů podniku.
Plány jsou rozpisovány na skupiny (zaměnitelných) pracovišť, časový horizont jsou týdny až měsíce, přesnost plánu dny až dekády. Plánuje se na základě kusovníku a technologického postupu až na úroveň operace. Výsledkem je plán materiálových požadavků na výrobu a nákup, plán kapacitních požadavků a plán finální montáže.
Obecně se jedná o následující úkoly [25]:
Operativní plánování je závislé na typu výroby .
Krátkodobý plán rozvrhuje na skupiny zaměnitelných pracovišť bez přesného stanovení pořadí. Tvoří tedy množinu operací, která má být v zadaném období provedena touto skupinou pracovišť. Úkolem rozvrhování je vytvoření front práce na konkrétní pracoviště se závazným pořadím. Pořadí operací je závazné, přesnost plánu je na hodiny. Na rozdíl od vyšších úrovní plánování, kdy se provádí zpracování dat metodami databázových systémů, se při rozvrhování používají algoritmy z operační analýzy a simulace.
Tok informací mezi jednotlivými úrovněmi výrobního systému můžeme vidět přehledně na obr. .
Velmi zajímavý pohled na uzavřenou smyčku s hmotnými, informačními a peněžními toky uvádí literatura [9].
Plánovací procesy, jejich hierarchie a rozdělení v čase je na obr. .