Nové směry a výrobní filosofie
Toyota Production System (TPS)
 Prezentace
 Tisk

Výrobní systém firmy Toyota (TPS)


Zdroje systému


Výrobní filosofie firmy Toyota má kořeny v poválečném Japonsku. Tehdy docházelo k obnově japonského průmyslu za jiných podmínek než ve Spojených státech. Názorně je to vidět na srovnání historické situace firem Ford a Toyota:


Ford (F): Bez problémů v Cash Flow,

Toyota (T): Omezené finanční prostředky,


F: Důraz na velké výrobní dávky, snižování podílu časů seřízení,

T: Hledání nových cest snižování nákladů, řízení výroby jako jednokusový tok,


F: Velké mezisklady,

T: Omezování mezioperačních zásob, odstraňování ztrát,


F: Občasné velké změny ve výrobě,

T: Trvalé malé změny ve výrobě,


F: Tlakové systémy řízení výroby,

T: Tahové systémy řízení výroby,


F: Velký americký trh, hromadné poptávky,

T: Omezení japonský trh, roztříštěná poptávka,


F: Silný individualismus,

T: Úcta k autoritám.


Řešením těchto rozporů je přístup a filosofie firmy Toyota, která je v současné době implementována i v amerických a evropských pobočkách firmy a s různým stupněm úspěchu uplatňována i u dalších firem.


14 zásad TPS


Pro lepší pochopení jsou tyto zásady rozděleny do čtyř oddílů, tzv. 4 P:

Zásady firmy Toyota lze shrnou do 14 bodů [doslovná citace 16]:


Oddíl I: Dlouhodobá filosofie


Zásada 1. Zakládejte svá manažerská rozhodnutí na dlouhodobé filosofii, a to i na úkor krátkodobých finančních cílů



Oddíl II: Správný proces přinese správné výsledky


Zásada 2. Vytvořte nepřetržitý procesní tok, který vám umožní odkrýt problémy.


projekt ani na vteřinu nezahálel, aby na každém pracovním projektu neustále někdo pracoval.


Zásada 3. Využívejte systému tahu, abyste se vyhnuli nadvýrobě.


jednotlivých výrobků a budete je doplňovat podle toho, kolik zákazníci skutečně odeberou.


Zásada 4. Vyrovnávejte pracovní zatížení (heijunka). (Pracujte jako želva, nikoli jako zajíc.)



Zásada 5. Vytvářejte kulturu, která dovoluje zastavit proces, aby se {řešily problémy a aby se správné jakosti dosáhlo hned napoprvé.



Zásada 6. Standardizované úkoly jsou základem neustálého zlepšování a posilovaní pravomoci zaměstnanců.



Zásada 7. Užívejte vizuální kontroly, aby vám nezůstaly skryty žádné problémy.



Zásada 8. Užívejte pouze důkladně prověřených technologií, které prospívají lidem i procesům.



Oddíl III. Přidávejte hodnotu organizaci tím, že budete rozvíjet své lidi a partnery.


Zásada 9. Vychovávejte vůdčí osobnosti, které stoprocentně rozumějí práci, žijí filosofií firmy a učí jí druhé.



Zásada 10. Rozvíjejte výjimečné lidi a týmy řídící se filosofií vaší firmy.



Zásada 11. Projevujte ohled vůči širší síti svých partnerů a dodavatelů tím, že je budete podněcovat a pomáhat jim zlepšovat se.



Oddíl IV: Nepřetržité řešení nejhlubších problémů podněcuje organizační učení.


Zásada 12. Jděte a přesvědčte se na vlastní oči, abyste důkladně poznali situaci (gentchi gebutsu).


toho, co vám říkají jiní lidé nebo obrazovka vašeho počítače.


Zásada 13. Rozhodnutí přijímejte pomalu na základě široké shody, po zvážení všech možností; implementujte je rychle.



Zásada 14. Staňte se učící se organizací prostřednictvím neúnavného promýšlení (hansel) a neustálého zlepšování (kaizen).


začátku znovu.


[Konec citace 16]


Výrobní systém Toyota jako "dům"


Velmi hezké podobenství TPS je uvedeno v [20] .


Základem filosofie TPS je stabilní, vyvážená (heijunka), standardizovaná a stále zlepšující se výroba (kaizen).

Důsledným uplatňováním tahových principů jsou výrobky vyráběny v pravý okamžik (Just in time) formou plynulého toku ve výrobě se správným výrobním taktem.


Oddělením lidské a strojové práce a přechodem k vysoké automatizaci s využitím lidského zdroje v kontrolní a kreativní činnosti se snižuje možnost poruch ve výrobě. Při poruše a odchylkách je lépe systém zastavit, než chybu lavinovitě šířit dál (jidoka).


Konečným cílem je vysoká kvalita, nízké náklady a krátké průběžné časy.

Rozdíly v manažerských principech Toyoty a západního světa

 

Toyota

Evropa

Základem rozhodování managementu je vždy dlouhodobá filozofie.

Práce, růst a soulad celé organizace se společným cílem je důležitější než krátkodobé vydělávání peněz. Důležité je také uvědomění si svého místa v historii firmy a práce na tom, aby se firma dostala na další úroveň svého rozvoje. Vytváření hodnoty pro zákazníka, společenství a hospodářství je základem posuzování každé funkce v organizaci. Každý musí nést zodpovědnost za svůj osud, zdokonalování schopností a dlouhodobé produkování přidané hodnoty.

Manažeři se střídají mezi jednotlivými závody a jsou orientovaní často na krátkodobé výsledky. Dlouhodobá strategie a filozofie buď neexistuje, nebo zůstává ukrytá v kancelářích vrcholového managementu.

Vytvoření kontinuálního toku, který vyplaví problémy na povrch.

Kontinuální procesy s vysokou přidanou hodnotou, ve kterých je eliminované čekání, v toku se pohybují informace a materiál rychle bez zdržení, procesy a lidé jsou úzce propojeni, problémy jsou okamžitě rozpoznány a eliminovány.

Mnoho firem je vybudovaných hierarchicky, lidé jsou "odděleni" ve svých odděleních. Místo kontinuálního toku informací a materiálu o zakázce existuje často nepřetržitý tok e-mailů, telefonátů a reportů, které zdůvodňují, proč něco nejde.

Využívání principu tahu (pull), který eliminuje nadprodukci.

Vyrábí se jen to, co chce zákazník a následující proces. V požadovaném množství, čase a kvalitě. Princip tahu zavádí kulturu zákazník - dodavatel do celého řetězce a redukuje zásoby.

V mnoha firmách princip tahu není dostatečně uplatňovaný v celém řetězci, protože procesy jsou nedostatečně flexibilní, ale hlavně proto, že mnohé interní procesy se starají víc o sebe než o svého zákazníka, důležitější je často výkon a cíle daného útvaru než splnění požadavků "zákaznického" útvaru v množství, kvalitě a čase.

Vyrovnání pracovního zatížení, nivelizace, heijunka

Kromě eliminace plýtvání (muda) se úsilí orientuje také na redukci nevyrovnaného vytížení (mura) a přetížení lidí a strojů (muri). Nevyvážené požadavky zákazníků a jejich vliv na výrobní procesy (někdy nízké vytížení, někdy přesčasy) jsou eliminované systémy pro vyrovnávání pracovního zatížení - heijunka, nivelizace.

Mnohé podniky se stále ještě zabývají otázkami "optimálních" výrobních dávek a maximálním vytížení kapacit. Přetěžování lidí a strojů je standard, někdy "hrdinství".

Kultura zastavení procesu a fixace problému - kvalita u zdroje napoprvé

Výrobní zařízení jsou vybavena systémy na identifikaci abnormality přímo v procesu. Zastavení procesu při vzniku chyby není zločin, ale povinnost, aby se našla příčina chyby a aby se chyba neopakovala.

Zastavení procesu se většinou nekoná. Důležité jsou kusy, kusy a kusy. Chyby se zametají pod koberec a lidé je v procesu tolerují. Výsledkem je mnoho nedostatků v procesu, ale i mnoho plýtvání - repasy a nadbytečný materiál a lidé.

Standardizace je základem zlepšování a zapojení lidí.

Používání stabilních, opakovatelných metod, standardizace a učení se nejlepších praktik - standardizované postupy, časy, výstupy z procesů.

V mnoha podnicích mají "nejlepší praktiky" lidé skryté v hlavách a privátních sešitech. Improvizace vítězí často nad standardizací.

Vizuální řízení - žádný problém nesmí být skrytý.

Používání jednoduchých vizuálních ukazatelů na identifikaci normálního a abnormálního stavu, eliminace rozptylování pracovníka od práce hledáním informací v dokumentech nebo v počítači, redukce reportů.

Na řízení procesu se často používají složité a nesrozumitelné technické dokumenty, kterým víc rozumějí manažeři a auditoři, než pracovníci v procesu, kterým mají sloužit, mnohé opakované činnosti nejsou vůbec popsané ve vizuálních standardech.

Používání spolehlivé, důkladně ověřené technologie, která slouží lidem a procesům - ne naopak.

Používání technologie, která pomáhá lidem, ale nenahrazuje je. Podrobné testy a zkoušení nové technologie před její implementací do provozu, opatrné nasazování technologie, která by narušila kulturu, stabilitu nebo spolehlivost procesu.

Snaha o nejnovější high-tech technologii, která je často nespolehlivá a zbytečně předimenzovaná. Samotnou kapitolou jsou monstra informačních systémů, které musí obsluhovat štáby lidí a jejich podpora pro každodenní práci je minimální.

Výchova lídrů, kteří důkladně rozumějí práci, vyznávají podnikovou filozofii a učí ji jiné.

Výchova lídrů ve firmě místo jejich nakupování zvenčí. Pro lídra nestačí jen dobré vykonávání úloh a lidské vlastnosti, musí mít též schopnost osvojit si podnikovou filozofii a způsob podnikání. Lídři musí mít též detailní znalosti z každodenní práce a schopnost učit druhé.

Lídři se najímají zvenčí, na jejich výchovu ve firmě není čas, nemají firemní mentory, protože ani oni nemají čas, jejich schopnost učit druhé je minimální, protože sami nemají čas. Začarovaný kruh, který způsobuje, že nedostatek lídrů a jejich vysoké vytížení je příčinnou neschopnosti vychovávat nové lídry.

Rozvoj výjimečných lidí a týmů, které sledují podnikovou filozofii.

Vytvoření silné a stabilní kultury, ve které se mohou dlouhodobě rozvíjet podnikové hodnoty, výjimečné individuality a týmy, neustálé úsilí o rozvoj a učení multifunkčních týmů, které řeší problémy kvality, produktivity, ale i složité technické problémy.

Většina z těchto ušlechtilých cílů zůstává jen na papíře, protože jsou v každodenním životě převálcované operativou a hašením problémů.

Rozvoj sítě partnerů a dodavatelů.

Respekt k dodavatelům a partnerům a jejich zapojení do podnikání, podpora partnerů, budování důvěry a spolupráce, společné dosahování náročných cílů.

Dodavatelé jsou často tlačeni silou k požadovaným cenám, spolupráce s nimi, jejich výchov a a rozvoj jsou spíše výjimkou.

Řešení problémů a zlepšování přímo v procesu s detailním pochopením reálné situace - genchi gembutsu.

Problémy se řeší přímo u zdroje pozorováním, analýzou a pochopením reálné situace lépe než teoretizováním na poradách nebo u počítačů. I pro top management je metoda "go and see" důležitým zdrojem poznání a odhadování potenciálů pro zlepšení procesů.

Na pozorování a analýzy v procesu není čas, většina problémů se řeší za obrazovkou počítače a při powerpointových prezentacích v klimatizovaných zasedačkách, bez reálné zkušenosti a znalosti skutečné příčiny problému.

Rozhodnutí se přijímají pomalu, konsenzem, detailním posouzením všech možných alternativ, vlastní implementace probíhá potom rychle.

Nedělají se unáhlená rozhodnutí, nevybere se první varianta řešení, všechno se podrobně posuzuje v mnoha variantách, nemawashi je proces diskuze problémů a potenciálních řešení, jehož cílem je generování nápadů a hledání konsenzu při rozhodování. Pomalé a důkladné rozhodování pak umožňuje rychlou a bezproblémovou implementaci.

Rozhodnutí se přijímají rychle, ukvapeně bez analýzy rizik, bez zpracování a vyhodnocení vícero alternativ, bez diskuze, bez poučení se z minulých chyb.

Učící se organizace - zpětné vazby a reflexe po ukončení projektů, kaizen.

Kaizen je nástrojem zlepšování, ale též nástrojem učení se. Rozvoj znalostí probíhá také detailní analýzou ukončených projektů, chyb a omylů, nejlepší praktiky se standardizují a lidé se je učí používat, znalosti se rozšiřují i stabilizací personálu a systematickým zaváděním nejlepších výsledků do všech oblastí firmy.

Po ukončení projektu se dělá vyhodnocení chyb a poučení se jen minimálně, často formálně záznamem v projektové dokumentaci. Zpětné vazby a učení se z chyb nejsou standardem práce manažerů.

 

Rozdíly v manažerských principech Toyoty a západního světa

(Zdroj [31])



Některé mýty o systému Toyota

Mýtus

Realita

TPS funguje v Japonsku, vychází z japonské mentality a kultury

Příklad závodu GM Fremont - nejhorší závod, demotivovaní pracovníci, destrukce a rozpad. Společný podnik NUMMI - Toyota zaměstnala 85% těchto pracovníků, investovala 3 mil. USD do jejich školení, vytvoření týmů a systému zlepšování, rok po náběhu výroby nejvyšší produktivita a kvalita mezi závody GM, zavedení 10 tisíc zlepšovacích návrhů.

Štíhlý podnik znamená redukovat režijní (indirektní) pracovníky na minimum.

Japonské firmy mají poměrně vysoký počet „režijních“ pracovníků, kteří budují systém, standardizují a zlepšují procesy, popisují nejlepší praktiky, učí, rozvíjejí znalosti.

Manažeři se musí zabývat produktivitou a efektivností výroby, musí pracovat s čísly a musí neustále vytvářet tlak na zvyšování výkonnosti.

Manažeři jsou zodpovědní za rozvoj spolupracovníků, učí je porozumět procesům, řešit problémy a samostatně pracovat. Manažeři rozumějí nejen číslům, ale i technickým detailům výrobku a výrobního procesu.

Je důležité zajistit vysoké využití zařízení a eliminovat zastavení linky.

Japonské firmy zastavují svoje linky při výskytu problémů a okamžitě řeší příčiny problémů tak, aby se neopakovaly - právě proto mají vysokou produktivitu.

Japonské firmy používají roboty, automatizaci a nejmodernější stroje.

Japonci používají techniku s rozumem, považují ji pouze za doplněk člověka ve výrobě, namísto robotů používají víc jednodušší a rychlejší automaty, upřednostňují jednodušší, modulární a technicky ověřené stroje, automatizují s rozumem.

Japoncům chybí kreativita, všechno mají standardizované a postavené na disciplíně.

TPS spojuje obrovskou kreativitu se standardizací nejlepších praktik, která umožňuje jejich rychlý přenos a další zlepšování. Spojení zlepšování a inovací s obrovským smyslem pro detail, disciplínu, perfektní dotahování věcí do konce je silnou konkurenční zbraní této firmy.

TPS a lean se dají využít jen v sériové automobilové výrobě.

Principy a metody TPS úspěšně implementovaly malé a střední firmy, firmy, které vyrábějí na zakázku, počítačové a vývojové firmy, nemocnice, dřevařské a nábytkářské firmy, potravinářské podniky, banky a jiné.

Je to jen další módní vlna, po čase přijde něco jiné.

TPS se rozvíjí 70 let, je to filozofie postavená na principech, které platí a fungují. Většina „nových“ konceptů vychází ze stejných principů, protože neexistuje jiná cesta, jak se může rozvíjet organizace - učení se, vzájemné odevzdávání si znalostí a zkušeností, překonávání paradigmat a hledání přelomových řešení, respekt a ústa k lidem, týmová spolupráce, smysl pro detail a dotahování věcí do konce.

Máme štíhlý koncept, manuály a master plán, jsme na nejlepší cestě zvládnout TPS v naší firmě.

TPS je především o změnách v hlavách lidí v celé firmě, o kultuře otevřenosti, nespokojenosti s plýtváním, o nekompromisním zlepšování procesů a hledání nových řešení.

Máme kumulované funkce, zredukovali jsme všechny "neproduktivní" pozice, máme nejvyšší přidanou hodnotu na hlavu, jsme vzorem štíhlosti.

Štíhlost znamená rychlé obsloužení zákazníka bez plýtvání - dnes i zítra. Znamená to tedy, že musíme mít i "neproduktivní" pracovníky, kteří hledají, definují a vytvářejí přidanou hodnotu pro budoucnost - inovace, strategická flexibilita, změny podnikatelského a výrobního systému.

 

Mýty o systému Toyota

(Zdroj [30])