Z japonštiny (KAI - změna, ZEN - dobře) znamená kontinuální vylepšování „ všech věcí všemi pracovníky“. Podílí se na něm většinou pracovníci z výroby, kteří jsou managementem motivováni k navrhování drobných, detailních změn ve výrobním procesu a výrobním systému. KAIZEN je tedy založen na malých krocích, je to plynulý proces, orientující se především na lidi pracující v týmu. Vychází se především z myšlenky, že pracovníci především ve výrobě většinou velmi dobře vědí, jak (výrobní) proces probíhá a jak by mohl probíhat lépe. V českých podnicích se filozofie kaizen ještě málo využívá. U nás se dělají většinou velké změny v dlouhých časových intervalech. Kaizen souvisí s 5S a s vizuálním managementem. Všeobecně platí, že kaizen souvisí s podnikovou kulturou.
Opakem pojmu KAIZEN je KAIKATU, což lze přeložit jako velké změny neboli inovace.
Každý systém podléhá časem vlivu entropie, tedy mírného zhoršování stavu. Samotná inovace neřeší trvalé lepšení. V době mezi jednotlivými inovacemi je třeba věnovat pozornost boji s entropií. Řešením je právě Kaizen
.
Kaizen | Inovace | |
Účinek | Dlouhodobý a dlouho trvající, ale nedramatický | Krátkodobý, ale dramatický |
Tempo |
Malé kroky | Velké kroky |
Časový rámec |
Kontinuální a přírůstkový | Přerušovaný a nepřirůstkový |
Změny | Postupné a neustálé | Náhlé a přechodné |
Účast |
Všichni | Několik vybraných "šampiónů" |
Přístup | Kolektivismus, skupinové úsilí, systémový přístup | Drsný individualismus, individuální nápady a úsilí |
Typ změny | Udržování a zdokonalování | Přestavba od základů |
Impuls | Konvenční know-how | Technologické průlomy, nové vynálezy, nové teorie |
Praktické požadavky | Minimální investice, ale velké úsilí na udržení | Vysoké investice, ale málo úsilí na udržení |
Zaměření úsilí | Lidé | Technologie |
Kritéria hodnocení | Procesy a úsilí o dosažení lepších výsledků | Výsledky a zisk |
Výhody | Funguje dobře v pomalu rostoucí ekonomice | Výhodnější pro rychle rostoucí ekonomiku |
Kaizen a inovace
(zdroj [31])
Zlepšování procesů vyžaduje i určitou formální strukturu. Základem je kvalifikovaný koordinátor zlepšování, který motivuje pracovníky podniku, podporuje je v jejich úsilí, organizuje formální setkávání a workshopy, propaguje jejich výsledky a pravidelně informuje vedení podniku na základě přehledných (nejlépe vizuálních), kvalitativních i kvantitativních ukazatelů .
V euroamerickém prostoru je zvykem, že změny a inovace jsou spíše náplní práce vedoucích pracovníků. Kaizen je věcí všech zaměstnanců .
Vrcholový management |
Střední management |
Vedoucí pracovníci |
Dělníci |
Rozhodně zavádět KAIZEN jako firemní strategii |
Realizovat cíle KAIZEN podle direktiv vrcholového managementu prostřednictvím realizace plánů a vícefunkčního managementu |
Používat KAIZEN v jednotlivých funkcích |
Účastnit se KAIZEN prostřednictvím systému zlepšovacích návrhů a činností malých skupin |
Poskytovat strategii KAIZEN podporu a vedení přidělováním zdrojů |
Používat KAIZEN v náplni práce |
Formulovat plány pro KAIZEN a poskytovat vedením dělníkům |
Dodržovat disciplínu na pracovišti |
Zavést plány pro KAIZEN a vícefunkční cíle |
Zavádět, udržovat a zvyšovat standardy |
Zlepšovat komunikaci s dělníky a udržovat vysokou pracovní morálku |
Věnovat se neustálému sebezdokonalování a stát se tak lepším řešitelem problémů |
Realizovat cíle KAIZEN prostřednictvím realizace příslušných plánů a auditů |
Intenzivními školícími programy posilovat vědomí KAIZEN u zaměstnanců |
Podporovat činnosti malých skupin (třeba kroužků kvality) a systém individuálních zlepšovacích návrhů |
Posilovat dovednosti a výkony hromaděním zkušeností a vzděláváním |
Budovat systémy, postupy a struktury napomáhající strategii KAIZEN |
Pomáhat zaměstnancům osvojit si dovednosti a nástroje potřebné k řešení problémů |
Zavádět na pracovišti disciplínu. Poskytovat návrhy na KAIZEN (zdokonalování) |
|
Kaizen a zaměstnanci
(Zdroj [31])
V Japonsku je počet zlepšovacích návrhů na pracovníka a průměrný přínos jednoho návrhu mnohonásobně vyšší než v Evropě a Americe. V Německu se často místo pojmu Kaizen používá pojem Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KPV), V USA CIP (Continuous Improvement Process) nebo OIP (Ongoing Improvement Process). U nás se některé myšlenky zahrnovaly pod pojem Komplexní racionalizace.
Západní svět | Japonsko |
Racionální a logický svět, využívání lidí | Úcta, bázeň a strach, mnoho skrytých emocí, adaptace lidí |
Projektové plány a finanční řízení, netrpělivost a orientace na krátkodobé cíle | Standardy, pravidla, experimenty, zlepšování, trpělivost a dlouhodobá orientace |
Individualismus, spoléhání se na sebe, vítězové a poražení, silné ego | Komunita, partnerství, spolupráce jako základ přežití, přizpůsobení se skupině |
Orientace na výsledky a konkrétní materiální svět okolo nás, filozofie nedostatku a boje o přežití na úkor druhého | Orientace na proces, intenzivní vnímání nehmotného světa a způsobu myšlení, který vytváří svět okolo nás, filozofie nadbytku a dostatku pro všechny, zákon farmy |
Západní svět a Japonsko
(zdroj [30])
Na internetu lze najít různé definice a popisy této výrobní filosofie, např. [http://trilogiq.cz/filosofie-stihle-vyroby/kaizen/, 29.8.2011]:
Kaizen je manažerská filosofie, která původně vznikla v USA, ale její skutečná síla byla objevena až v 60. letech 20. století, v poválečném Japonsku. Zde také vznikl tento populární název. V doslovném překladu znamená „změna k dobru“ („kai“ - změna; „zen“ - dobro).
Kaizen je systém procesu neustálého zlepšování pomocí malých změn. Ve válkou zdevastované zemi neměli japonští manažeři dostatek prostředků pro rozsáhlé inovace. Malé krůčky byly jedinou možnou cestou ke zlepšování ve firmě. Ta se však nakonec ukázala jako velmi efektivní metoda udržování konkurenceschopné úrovně podniku a stala se běžným doplňkem inovací. Zastánci kaizen se nikdy nespokojí se stávající situací ve firmě - vždy je prostor pro zlepšení. I ten nejmenší krok kupředu má význam.
Tato metoda předpokládá zapojení do procesu co nejvíce zaměstnanců, a to pokud možno ze všech úrovní řízení a všech oddělení. Zejména participace pracovníků nejnižší úrovně je velmi důležitá - to oni jsou nejblíže místu, kde se tvoří hodnota. Jejich návrhy bývají ve srovnání se zlepšováky, které jsou navrhovány „od stolu“, mnohdy praktičtější i kreativnější. Takovéto možnosti zapojení navíc zpravidla u zaměstnanců posilují pocit sounáležitosti s firmou.
Tyto dvě metody bývají často spojovány, avšak implementace jedné nepodmiňuje druhou. Kaizen ve spojení se štíhlou výrobou znamená zlepšování v oblasti plýtvání (tzv. muda) - jeho neustálá eliminace. Štíhlá výroba (lean management) udává jeden z cílů kaizen - udává směr, kterým by se snaha o zlepšování měla ubírat.
Kaizen se však neomezuje pouze na tuto sféru, akční rádius je mnohem větší - zlepšení lze uskutečnit v jakékoliv oblasti firmy: BOZP, parametry vyráběného produktu, spokojenost zaměstnanců či dokonce např. styl řízení. Plýtvání je však jedno z největších míst pro zlepšení.
nebo např.[http://www.logio.cz/kaizen/,29.8.2011]
Filozofie kaizen byla v pozadí velkých úspěchů druhé největší světové automobilky Toyota a vedla také ke změně v nazírání na kvalitu a úroveň japonských výrobků po druhé světové válce. Nejen s japonskými investory tento přístup přišel i do ČR - někdy s anglických názvem používaným především v USA - Continuous Improvement (nepřetržité zlepšování), nebo německý KVP - Kontinuierlicher Verbesserung. Systém využívají nebo jeho prvky zavádějí především firmy z automobilového průmyslu - například Škoda Auto a.s., Robert Bosch s.r.o. nebo logicky kolínská TPCA. Uplatnění ale má i v dalších odvětvích. Japonské slovo kaizen se dá přeložit různě. Laicky řečeno, jde o kolektivní snahu o systematické přinášení nových nápadů a možných zlepšení produkce s důrazem na kvalitu, bezpečnost práce… Výsledkem je produktivnější pracovník. V celém systému hrají velkou roli i vrcholoví manažeři, kteří chodí povinně na výrobní linky („GEMBA“) a snaží se od dělníků čerpat nové nápady. Výsledkem není nic jiného než tvořivá inovace, neustálé zdokonalování napříč všemi úseky, od vývoje přes výrobu až po prodej.
Co zastřešuje pojem kaizen:
Při zlepšování procesů v Kaizenu lze postupovat iniciativou jednotlivého pracovníka a určitých skupin.
Jak je známé i z jiných oborů, např. systémového a softwarového inženýrství, při organizaci týmových prací lze postupovat chaotickým i strukturovaným přístupem.
Příkladem chaotického přístupu je brain storming, kdy k danému problému diskutují členové týmu bez omezení, podávají jednotlivé nápady (někdy i velmi neortodoxní) a moderátor tyto nápady zaznamenává. Žádný nápad se dopředu ani nezavrhuje, ani dále v rámci nápadu dále nezpracovává. Později se provede výběr a rozpracování vybraných myšlenek.
Při strukturovaném přístupu moderátor řídí diskusi, délku setkání i vystoupení. Podle charakteru přístupu (prohlížení, procházení) je určena délka setkání, aby nebyla snížena pozornost. Obvykle se nalezené problémy pouze konstatují a jejich řešení se provádí na oddělených zasedáních, někdy i v jiném složení. To eliminuje známou poučku prof. Parkinsona, že schválení přístřešku na kola trvá déle než projekt instalace jaderného reaktoru.
Kaizen nabízí strukturované řešení problémů metodou workshopu .