|
Podobnou alternativou
k výše zmíněnému postupu je metoda reengineeringu. Stejně jako
předchozí, je i reengineering doprovázen postupným zlepšováním, avšak
častěji dochází k razantnějším změnám. Nejistota v podobě nasazení
důraznějších inovací vede k střídmějšímu používání reengineeringu
oproti klasickému průběžnému zlepšování. Dle [1] se jedná o naprosto
odlišnou metodu, která předpokládá, že stávající procesy jsou
nevyhovující a je třeba je zcela změnit. Výhodou může být, že při
návrhu nového modelu se lze odpoutat od současného stavu a vytvářet
pouze proces nový, například podle přání zákazníka. Nevýhodou metody
mohou být vyšší jednorázové náklady, rizikovost a delší časová
náročnost proběhnutí inovace. Jednoznačnou konkurenční výhodu zde
mají firmy, které začínají a své procesy teprve utvářejí pomocí
využití nejnovějších technologií. Přizpůsobení se novým změnám je u
starších podniků o něco problematičtější.
Důležitou součástí reengineeringu
je oproštění se od starého chápání organizační struktury firmy, kde
každý měl předem dané pevné místo odpovědnost a pravomoc. Takové
uspořádání vede k výrazně pevnému uspořádání činností podniku.
Problémem pak bývá otázka pružnosti či nahraditelnosti. Oproti tomu u
reengineeringu se důraz z pevné organizační struktury odstraňuje a
naopak se předává na jednotlivé procesy, které slouží k vytvoření
přidané hodnoty pro zákazníka. Jednotlivé procesy pak lze chápat jako
průběh změny vstupů na výstupy spolu se vznikem přidané hodnoty pro
zákazníka. Podle [1] je tak dána i hierarchie procesů. Ty
které se přímo podílí na vzniku přidané hodnoty pro zákazníka lze
nazvat klíčovými. Ostatní pak mají úlohu podpůrných procesů, které
pomáhají klíčovým. Díky nutnosti častých změn činností lze pomocí
přetvoření procesů rychle reagovat na dané požadavky. Procesy a
jejich vlastnosti tvoří základ organizace. Přesto nelze zanedbat ani
samotnou organizační strukturu, která již nesmí být tak pevně
rozdělena. Vztahy podřízenosti a nadřízenosti se již pevně nedefinují
v souvislosti s pracovními pozicemi v podniku, ale přiřazují se
účelově dle konkrétního procesu. Pravomoc a odpovědnost za proces
nese vlastník procesu, kterým se může dle situace stávat kdokoliv,
nejen nejvýše postavený pracovník v organizační struktuře.
Právě rozsáhlá organizační
struktura v klasickém pojetí, kde každý má svého nadřízeného, je
výhodná k výrazné specializaci pracovníků. Zápornou stránkou tohoto
přístupu je problematické provádění změn procesů a časová náročnost,
než informace dojde z nejvyššího místa organigramu do nejnižšího a
naopak. Může nastat i situace, kdy vedoucí pracovníci netuší, co řídí
a výkonní pracovníci nerozumí plně tomu, co a proč provádějí. Mnohem
výhodnější z hlediska procesních změn je tzv. zplošťování organizační
struktury, které [1] definuje jako „radikální redukci
jednotlivých mezistupňů řízení – cílově na pouhé dva stupně:
strategické vedení podniku a podnik samotný“. Procesně
orientované řízení podniku je neslučitelné se složitými organizačními
strukturami, neboť není zajištěna potřeba co možná nejrychlejšího
toku informací a následné zpětné vazby. Správný stav nastane až
tehdy, kdy se pravomoc deleguje co nejblíže k místu, kde daný proces
probíhá. Vytváří se tak více míst, která se podílí na řízení podniku
a která jsou schopná efektivně reagovat na potřeby změn.
2.2
Druhy metod reengineeringu procesů
Nemůže být překvapením, že
postupným vývojem vznikla celá řada metod procesního reengineeringu.
Mohou se od sebe lišit rozsahem, způsobem nasazení, délkou zpracování
či různou podporou IT technologií. Každá z metodik rozebírá problém
z jiného úhlu, svoji roli hraje i subjektivita. Každá z metod vidí
proces trochu jinak. Některá může klást důraz na spolupráci s IT,
jinde je neméně důležitou součástí lidský faktor.
Jednou z klasických metod
je Metodika Hammera a Champyho, která si klade hlavní nároky na
definici cílů či zlepšení řízení podniku. Oproti tomu metodika T.
Davenporta přiřazuje hlavní důraz na podporu IT, která má pomoci
v úspěšném reengineeringu a následně ulehčit nové inovace. Z dalších
důležitých metod lze zmínit například Metodiku Kodak, DoD, PPP a
samozřejmě i Metodiku ARIS pana profesora Scheera.
|