2. Charakteristika procesů a ARISu 2.1 Procesy 2.1.2 Metoda reengineeringu
	Podobnou alternativou k výše zmíněnému postupu je metoda reengineeringu. Stejně jako předchozí, je i reengineering doprovázen postupným zlepšováním, avšak častěji dochází k razantnějším změnám. Nejistota v podobě nasazení důraznějších inovací vede k střídmějšímu používání reengineeringu oproti klasickému průběžnému zlepšování. Dle [1] se jedná o naprosto odlišnou metodu, která předpokládá, že stávající procesy jsou nevyhovující a je třeba je zcela změnit. Výhodou může být, že při návrhu nového modelu se lze odpoutat od současného stavu a vytvářet pouze proces nový, například podle přání zákazníka. Nevýhodou metody mohou být vyšší jednorázové náklady, rizikovost a delší časová náročnost proběhnutí inovace. Jednoznačnou konkurenční výhodu zde mají firmy, které začínají a své procesy teprve utvářejí pomocí využití nejnovějších technologií. Přizpůsobení se novým změnám je u starších podniků o něco problematičtější.             Důležitou součástí reengineeringu je oproštění se od starého chápání organizační struktury firmy, kde každý měl předem dané pevné místo odpovědnost a pravomoc. Takové uspořádání vede k výrazně pevnému uspořádání činností podniku. Problémem pak bývá otázka pružnosti či nahraditelnosti. Oproti tomu u reengineeringu se důraz z pevné organizační struktury odstraňuje a naopak se předává na jednotlivé procesy, které slouží k vytvoření přidané hodnoty pro zákazníka. Jednotlivé procesy pak lze chápat jako průběh změny vstupů na výstupy spolu se vznikem přidané hodnoty pro zákazníka. Podle [1] je tak dána i hierarchie procesů. Ty které se přímo podílí na vzniku přidané hodnoty pro zákazníka lze nazvat klíčovými. Ostatní pak mají úlohu podpůrných procesů, které pomáhají klíčovým. Díky nutnosti častých změn činností lze pomocí přetvoření procesů rychle reagovat na dané požadavky. Procesy a jejich vlastnosti tvoří základ organizace. Přesto nelze zanedbat ani samotnou organizační strukturu, která již nesmí být tak pevně rozdělena. Vztahy podřízenosti a nadřízenosti se již pevně nedefinují v souvislosti s pracovními pozicemi v podniku, ale přiřazují se účelově dle konkrétního procesu. Pravomoc a odpovědnost za proces nese vlastník procesu, kterým se může dle situace stávat kdokoliv, nejen nejvýše postavený pracovník v organizační struktuře.             Právě rozsáhlá organizační struktura v klasickém pojetí, kde každý má svého nadřízeného, je výhodná k výrazné specializaci pracovníků. Zápornou stránkou tohoto přístupu je problematické provádění změn procesů a časová náročnost, než informace dojde z nejvyššího místa organigramu do nejnižšího a naopak. Může nastat i situace, kdy vedoucí pracovníci netuší, co řídí a výkonní pracovníci nerozumí plně tomu, co a proč provádějí. Mnohem výhodnější z hlediska procesních změn je tzv. zplošťování organizační struktury, které [1] definuje jako „radikální redukci jednotlivých mezistupňů řízení – cílově na pouhé dva stupně: strategické vedení podniku a podnik samotný“. Procesně orientované řízení podniku je neslučitelné se složitými organizačními strukturami, neboť není zajištěna potřeba co možná nejrychlejšího toku informací a následné zpětné vazby. Správný stav nastane až tehdy, kdy se pravomoc deleguje co nejblíže k místu, kde daný proces probíhá. Vytváří se tak více míst, která se podílí na řízení podniku a která jsou schopná efektivně reagovat na potřeby změn. 2.2 Druhy metod reengineeringu procesů             Nemůže být překvapením, že postupným vývojem vznikla celá řada metod procesního reengineeringu. Mohou se od sebe lišit rozsahem, způsobem nasazení, délkou zpracování či různou podporou IT technologií. Každá z metodik rozebírá problém z jiného úhlu, svoji roli hraje i subjektivita. Každá z metod vidí proces trochu jinak. Některá může klást důraz na spolupráci s IT, jinde je neméně důležitou součástí lidský faktor. Jednou z klasických metod je Metodika Hammera a Champyho, která si klade hlavní nároky na definici cílů či zlepšení řízení podniku. Oproti tomu metodika T. Davenporta přiřazuje hlavní důraz  na podporu IT, která má pomoci v úspěšném reengineeringu a následně ulehčit nové inovace. Z dalších důležitých metod lze zmínit například Metodiku Kodak, DoD, PPP a samozřejmě i Metodiku ARIS pana profesora Scheera.